fbpx
Звоните: +38 (044) 537-1902 | Пишите: club@pnc.com.ua
мы помогаем людям договариваться!

Блог

Сначала скажите “Нет”

Приемы ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть
Содержание

Введение. Подход выиграть\выиграть – верное средство проиграть переговоры

1. Что больше всего ослабляет нашу позицию на переговорах?
Опасности нужды

2. Эффект Коломбо
Секрет позиции «Не в порядке».

3. Сначала скажите «Нет»
Решения – двигатель переговоров

4. Фундамент успеха
В чем состоит ваша миссия?

5. Перестаньте пытаться контролировать результат
Вместо этого сконцентрируйтесь на своем поведении и действиях

6. Что вы говорите?
Горючее системы Кэмпа: вопросы

7. Как вы это говорите?
Горючее системы Кэмпа: продолжение

8. Успокойте свои мысли, освободите сознание
Ничего не ожидайте, ничего не предполагайте, не болтайте

9. Узнайте, что у них «болит», опишите, что у них «болит»
Работайте с реальной проблемой противника

10. Что такое реальный бюджет, и как его создать
Значение времени, энергии, денег и эмоций

11. Игра в наперстки
Знаете ли вы, кто на самом деле принимает решения?

12. Создайте «повестку дня» и следуйте ей
Овладеть хаосом переговоров

13. Если вы все же настаиваете на презентации…
Остерегайтесь соблазнов PowerPoint

14. Самый важный урок жизни
Единственная гарантия длительного успеха

Заключение. Танцуйте с тигром!
Тридцать три простых правила

Благодарности

Индекс

Введение

«Выиграть\выиграть» — верное средство проиграть переговоры

Как часто в течение двух последних десятилетий вам приходилось читать или слышать фразу «выиграть\выиграть»*?

* Подход выиграть\выиграть – очень распространенная модель переговоров, главным образом в США. Модель возникла в 80-х годах. Она основана на работах американских ученых Роджера Фишера и Уильяма Юри. (См. Роджер Фишер, Уильям Юри «Переговоры без поражения», М. «Наука», 1990; Хелена Корнелиус, Шошанна Фэйр «Выиграть может каждый», М. «Стрингер», 1992). Очень скоро модель приобрела множество последователей, благодаря своей «гуманности» и приверженности к этическим принципам.
Основные положения модели таковы: любая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сторон (ситуация проиграть\проиграть), к выигрышу одной стороны за счет другой (ситуация выиграть\проиграть), либо к выигрышу обеих сторон (ситуация проиграть\проиграть), когда каждый участник переговоров получает желаемое. Только последняя ситуация позволяет создать долговременные, прочные и взаимовыгодные деловые отношения.
Чтобы переговоры развивались по сценарию выиграть\выиграть, обе стороны на переговорах должны делать следующее: не вести позиционный торг; делать разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами (то есть, не «переходить на личности»); сосредоточиться на интересах, а не на жестких позициях; изобретать взаимовыгодные варианты и настаивать на использовании объективных критериев. – Прим. пер.

Думаю, тысячи раз. Знаю, этого вполне достаточно. В нашей культуре этот термин превратился в избитую фразу, стал единственной допустимой парадигмой любого межличностного взаимодействия. Что касается бизнеса, то здесь его притягательность основана на том утверждении, что ни одна компания не имеет права узурпировать рынок только потому, что занимает доминирующие позиции в своей области бизнеса. Мы верим, что достичь процветания для всех – процветания выиграть\выиграть все же возможно.
Все это звучит так здорово, и какой же замшелый консерватор посмеет не согласиться с тем, что на переговорах должна использоваться модель выиграть\выиграть? Например, такой как я. Почти двадцать лет я являюсь тренером в области переговоров. И мой опыт убедил меня, что если в качестве основы для успешных переговоров мы используем подход выиграть\выиграть, то почти наверняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в личной жизни и в любой другой области. Эту книгу и мою систему в целом нужно рассматривать как опровержение подхода выиграть\выиграть и всех его разновидностей. В качестве заголовка для этой книги я мог выбрать множество положений своей системы. Я выбрал «Сначала скажите «Нет». Я сделал это намеренно, чтобы подчеркнуть свое глубокое несогласие с моделью выиграть\выиграть, которая подспудно заставляет говорить «Да» как можно быстрее, почти любой ценой и любыми возможными способами. Такие переговоры — самый худший способ получить самую лучшую сделку. Фактически, он приводит к проигрышу.
Может быть, вы работаете в одной из многочисленных компаний, которые с гордостью демонстрируют всем желающим сияющие награды за правильное использование подхода выиграть\выиграть. Как правило, отдел сбыта этих компаний получает такие награды от своих самых важных клиентов. Действительно, это настоящие трофеи, и каждый из них — свидетельство проваленных переговоров. Свидетельство того, что в этих переговорах не было ни дисциплины, ни системы. Свидетельство того, что эти переговоры проводили наивные любители, если называть вещи своими именами. Без всякого сомнения, когда восьмилетние девочки и мальчики получают почетные грамоты за игру в бейсбол или в футбол, независимо от того, хорошо ли они играли, это прекрасно. Но я считаю, что когда высшее руководство компании не понимает, что именно переговоры по модели выиграть\выиграть стирают ее бизнес в порошок, это просто удивительно. Но часто это именно так. Откуда я знаю? Много раз руководители компаний обращались ко мне, как к тренеру по переговорам, когда их фирмы оказывались в отчаянном положении. И работая с ними, я часто видел эти награды за выиграть\выиграть.
«Но ведь так много сделок заключено на основе подхода выиграть\выиграть! Вокруг него столько шумихи, ему посвящено столько статей в прессе и книг! Этот подход должен работать!» Я отвечу очень просто: то, что данная сделка обсуждалась на переговорах и была заключена, вообще ни о чем мне не говорит. Кто сказал, что это хорошая сделка, а тем более лучшая из возможных? Точно так же, если Cleveland Indians выиграли восемь перебежек, это о чем-то мне говорит, но не слишком много, потому что Yankees*

* Cleveland Indians и Yankees – названия бейсбольных команд высшей Национальной бейсбольной лиги США. – Прим. пер.

могли выиграть девять, так что в этих так называемых сделках выиграть\выиграть я должен знать окончательный счет.
И я знаю. Я знаю, каким образом одна международная компания по доставке товаров почтой стала могущественным гигантом в своей сфере. Она заключала контракты с сотнями небольших поставщиков по всей Америке. Потом контракты с этими небольшими компаниями разрывались. Это делалось для того, чтобы получить дополнительные рычаги воздействия на них, и получить возможность заключить более выгодные сделки. Конечно же, более выгодные для этой крупной компании. Были ли эти первоначальные контракты выгодны для небольших поставщиков? Спросите их об этом. А контракты, заключенные во второй раз? Спросите поставщиков и о них тоже. Я знаю, что некоторые компании по розничной торговле одеждой научились просто таки мастерски вынуждать поставщиков подписывать «маниловские» контракты, условия которых они едва ли в состоянии выполнить. Когда поставщики не справляются, компании подают рекламации и аннулируют контракты. А потом, через месяц-два, они предлагают поставщикам провести переговоры заново, в полном соответствии с пословицей «продать десять центов за доллар», потому что теперь у них все козыри на руках. Были ли условия первоначальных сделок выгодны для поставщиков? А сделок, заключенных заново? Просто спросите их.
Я стал постоянно работать в качестве тренера по переговорам в восьмидесятых годах. Несколько лет до этого моя деятельность в этой сфере была менее формальной. Тогда я не просто сказал себе: «Джим, в любой сфере всегда найдется место для того, кто действует вопреки общепринятым тенденциям рынка. Так почему бы не бросить вызов  парадигме выиграть\выиграть?» Я также не кровожадный и беспощадный «крутой» парень, которому нравится издеваться над людьми, как будто это единственная альтернатива модели выиграть\выиграть. Деловой мир, конечно, полон подобных личностей, и мы встретим некоторых из них на этих страницах, но я к ним не отношусь. Нет, я начал оспаривать модель выиграть\выиграть, потому что быстро понял, что слишком часто она подразумевает ситуацию выиграть/проиграть. Не стоит заблуждаться на этот счет: это просто ужасно, но, возможно, в этой стране сделка в соответствии с подходом выиграть\выиграть заключается каждую минуту. Все обещания этого подхода – всего лишь манипуляция. Все это — лицемерие.
Подумайте обо всем этом с такой точки зрения: если компания, у которой есть хороший продукт или услуга и адекватные ресурсы, становится банкротом, а ведь такое происходит каждый день, на чем, вероятнее всего, лежит ответственность за это несчастье, как не на неудачных переговорах с поставщиками, клиентами, служащими и кем угодно еще? Но даже несмотря на то, что число проигравших в игру выиграть\выиграть  растет и растет, имя неосторожным – все еще легион. Если в этой книге мне удастся сделать только одно: предупредить деловых людей об опасностях подхода выиграть\выиграть — это уже само по себе станет ценным вкладом в благополучие общества. В этом вопросе я настроен настолько решительно, что собираюсь посвятить ему еще пару страниц.
Некоторые читатели — и я тоже к ним отношусь — обычно только бегло просматривают или даже пропускают введения в книгах. Пожалуйста, на сей раз не делайте этого. Чтобы овладеть моей системой, необходимо понять, почему подход выиграть\выиграть настолько опасен.

Они лежат и ждут

Я не первый профессионал в области переговоров, который осознает несостоятельность господствующей сегодня концепции. Вовсе нет. Многие, многие противники корпораций и проницательные мастера переговоров в любой сфере бизнеса понимают, что «ганг хо»*

* Ганг хо (амер. сленг) – наивный и восторженный энтузиаст – Прим. пер.

переговоров по модели выиграть\выиграть – легкая добыча. На самом деле, крупные корпорации часто следуют одной, все более и более популярной стратегии ведения переговоров. В деловом мире она известна под аббревиатурой PICOS. Она разработана с единственной целью – дурачить наивных приверженцев модели выиграть\выиграть.
Есть одна поучительная история, которую я услышал в начале девяностых, когда основным игроком в отделе поставок General Motors был человек по имени Хосе Игнасио Лопез де Арриотуа. Многие читатели, возможно, помнят Лопеза в связи с его переходом в Volkswagen в 1992 году. Тогда это событие широко обсуждалось в прессе. Среди всего прочего, его обвиняли в том, что он украл коммерческие тайны GM. Федеральное правительство обвинило его в промышленном шпионаже, но он все еще уклоняется от экстрадикции в Испании. Лопез и его команда из GM разработали программу PICOS, или Программу совершенствования и оптимизации цен поставщиков (Program for the Improvement and Cost Optimization of Suppliers). Я также встречал другую расшифровку этой аббревиатуры: оптимизация стоимости приобретаемой продукции. Так что выбирайте, что вам больше нравится. Широко разрекламированная идея этого «метода оценки» состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить их издержки на проектирование и производство продукции, которую они поставляли GM. Снижая издержки поставщиков, GM снижала их цены и следовательно, свои собственные издержки.
Но что же плохого в том, чтобы помогать поставщикам снижать их издержки? Это – подход выиграть\выиграть, разве не так? Без сомнения, для GM это было именно так. Потому что, если отбросить всю риторику, «финансовая оптимизация» была всего лишь политически корректным названием выкручивания рук поставщикам. Это был просто-напросто тщательно продуманный, постоянный, чрезвычайно эффективный способ, позволяющий гиганту автомобилестроения снижать издержки, оказывая давление на тысячи своих поставщиков, не обращая никакого внимания на то, каковы для них последствия такого подхода. Если поставщик просто падал замертво или был не в состоянии соблюдать условия контракта, на его место тут же приходил другой поставщик, который полагал, что сможет каким-то образом выжить, приняв такие мизерные цены. PICOS и его риторика в стиле выиграть\выиграть прекрасно звучали в теории, но на практике этот подход стал катастрофой для многих компаний.
Сегодня подобные программы финансовой оптимизации или «управления системами поставок», как их еще называют, разрабатывает несколько ведущих школ бизнеса. И я не удивлюсь, если их примеру последуют и многие другие, потому что GM и другим крупным корпорациям такие программы принесли большой успех. Школа бизнеса, которая на курсе переговоров обучает мантре выиграть\выиграть, может также обучать, прямо в соседней аудитории, программе «управления системами поставок», специально разработанной для разрушения модели выиграть\выиграть! Просто в голове не укладывается.
Всего за пару недель до того, как начать писать эту книгу, я случайно услышал на одной из радиостанций Northwest Airlines интервью с исполнительным директором недавно созданной компании, которая разрабатывает программное обеспечение для «интерактивной электронной торговли». Этот человек хвастался тем, что программное обеспечение его компании помогает ее клиентам «взять верх над поставщиками». Он прямо так и сказал. И это лишь верхушка айсберга. Скоро Интернет ускорит рост огромных закупочных конгломератов, альянсов, располагающих миллиардами долларов. Это позволит конкурентам объединить свои покупательные возможности и позволит им снижать цены поставщиков, добавив еще один инструмент к своему арсеналу финансовой оптимизации: «Если ваши условия нас не устроят, мы проведем конкурс в Интернете на самое выгодное ценовое предложение». Я понятия не имею, как все это будет выглядеть в предстоящие годы, но уверен, что «большие шишки» получат еще больше преимуществ.
Поощрение ненужного компромисса

Что же за яд таится в сердце этой большой лжи под названием выиграть\выиграть? Вы наверняка слышали об этой смертельной штуке. Она называется компромисс. На переговорах многие используют игру выиграть\выиграть для того, чтобы неявно провоцировать неосмотрительного противника на подрывающий его силы ранний компромисс. А противника, в свою очередь, мантра выиграть\выиграть почти что программирует совершить эту фатальную ошибку. Многие лицемерные мастера переговоров не пойдут на компромисс сами, но потребуют, чтобы это сделали вы. (Если речь идет об отделах поставок корпораций, их компромисс, возможно, заключается в том, что они покупают у вас, а не у кого-то другого). И при этом они все время улыбаются. GM приобрела заслуженную репутацию жесткого и запугивающего партнера. Поэтому все другие большие компании при работе с поставщиками стараются использовать демагогию выиграть\выиграть еще усерднее. Они спекулируют на нашем старомодном общеамериканском инстинктивном стремлении имени Дейла Карнеги «приобретать друзей и влиять на людей». Они говорят: «Давайте объединяться, мы ведь партнеры». Они спекулируют на проверенной временем американской традиции переговоров между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда. На самом деле, почти каждая новая публикация по переговорам — десятки, если не сотни книг, в том числе академические тексты и популярные брошюры в мягкой обложке, очень похоже структурируют свои теории и советы вокруг законных, проходящих в соответствии с предписанными нормами переговоров между предпринимателями и профсоюзами. (См. Национальный Акт по трудовым отношениям 1935 года (the National Labor Relations Act of 1935)). Переговоры нужно вести честно, идти на взаимные уступки, достигать компромисса. Если на переговорах между предпринимателями и профсоюзами кто-то из участников ведет себя нечестно, другими словами, если он отказывается следовать модели выиграть\выиграть, — он может попасть в тюрьму. Поэтому не стоит удивляться, что многие гуру подхода выиграть\выиграть в нашей стране прошли обучение и приобрели практический опыт именно в этой сфере.
Сами по себе, жестко регламентированные переговоры между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда прекрасны. Точно так же, как и вообще «честность при заключении сделок». Кто же не хочет вести переговоры честно? Я настойчиво призываю своих клиентов именно к этому. Но когда тигр по ту сторону стола говорит: «А теперь, Дениз, Том, вы должны принять во внимание наши законные интересы. Нам нужно немного честности, немного выиграть\выиграть». Какой будет первая мысль Дениз и Тома? Скорее всего, они подумают о том, что если хотят заключить эту сделку, то должны пойти на какие-то уступки. И конечно же, им необходимо заключить эту сделку, она ведь так важна для их компании. И вот, они позволили незаметно манипулировать собой и вызвать у себя чувство ответственности за те результаты, о которых противная сторона сообщит их боссу. Они – милые ребята, и поэтому идут на компромисс, также и для того, чтобы помочь противнику победить, хотя понятия не имеют, что именно делает его победителем. Когда наивные и честные Дениз и Том ведут переговоры с коварным тигром, который тоже читал книги, посвященные подходу выиграть\выиграть, они очень сильно рискуют.
Пожалуйста, помните вот что: ведущие игроки многих доминирующих транснациональных корпораций — тигры. Большинство великих деловых людей (если не все) — тигры. Не советую входить в клетку переговоров с ними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившись одним из учебников по модели выиграть\выиграть, будто это Библия. Если вы не верите мне, пожалуйста проверьте сами. Свяжитесь с поставщиками одной международной компании по доставке товаров почтой и некоторых компаний по розничной торговле одеждой. Свяжитесь с небольшими компаниями, которые каждый день имеют дело с гигантами Прекрасной Новой Экономики на Западном берегу. И я уверяю вас, что деловые люди Саудовской Аравии и Японии ничего не знают о нашей исключительно американской традиции переговоров между предпринимателями и профсоюзами. Или если они об этом и читали, то лишь для того, чтобы научиться брать верх над теми, кто садится за стол переговоров с подобным набором убеждений. Играл ли Хo Ши Мин в игры выиграть\выиграть на тех роковых переговорах по вьетнамскому вопросу? Я так не думаю. Зато этим занимались Ричард Никсон, Генри Киссинджер и их команда.
Не было мысли, более далекой от проницательного ума Хо, чем вести переговоры к «разумному соглашению», как определяется основная цель переговоров в книге «Переговоры без поражения»*.

*Известная книга Роджера Фишера и Уильяма Юри. На русском языке книга выходила под названием «Путь к согласию или переговоры без поражения», М., Наука, 1990 г. — Прим. пер.

Сегодня это самая популярная книга, посвященная подходу выиграть\выиграть. Даже беглый взгляд на это определение оказывается в высшей степени поучительным. Оно гласит: «Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным  интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества».
Звучит весьма привлекательно. Но кто именно решает, какие интересы являются «законными»? В чьих глазах сталкивающиеся интересы регулируются «справедливо»? И что означает «максимально отвечает»? И что значит «долговременное» соглашение — оно имеет силу в течение месяца, года или заключено навеки? И о каких «интересах общества» идет речь? У общества множество интересов, и одни часто противоречат другим (школы, рынок труда, управление, окружающая среда, городские власти — только для начала).
Попробуем еще раз: «Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным  интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества». В идеальном мире – возможно. Но в реальном мире я слышу, как на заднем плане начинает звучать похоронный марш. Внутри этого определения неявно – да почти явно – уже заложен компромисс. Конечно, наши гипотетические участники переговоров Дениз и Том действительно должны принимать во внимание «законные интересы» противной стороны, если только выяснят, каковы они. Но это не означает, что они должны уступить хотя бы цент.
Скажите на милость, чего ради идти на компромисс еще до того, как действительно возникнет такая необходимость? Иногда вы идете на компромисс, и это прекрасно, но часто — не идете, и это лучше. Основная идея всех этих рассуждений такова: при помощи набора убеждений выиграть\выиграть вы никогда не узнаете, стоит это делать, или нет. Хорошенько поразмыслите вот о чем: выиграть\выиграть и компромисс – это пораженческие установки, они влияют на ваше поведение с момента первого рукопожатия. Если вы ведете переговоры под лозунгом выиграть\выиграть, у вас не будет никакой возможности узнать, были ли решения, которые привели к компромиссу, удачными и необходимыми.
Возможно некоторые читатели уже думают: «Этот подход Джима Кэмпа кажется мне слишком безжалостным. Мне нравится идея выиграть\выиграть. Я полагаю, что она может помочь сделать мир лучше и справедливее». Теперь похоронный марш звучит громко и ясно. Позвольте мне проиллюстрировать мою точку зрения короткой реальной историей. Представьте себе, что вы — представитель небольшой команды молодых и энергичных программистов из Силиконовой долины. Одна японская фирма предложила вам 400 тысяч долларов за патент на вашу суперсовременную технологию. Вам нужен какой-то капитал, а это — хорошая возможность его получить. У вас, мальчики и девочки, практически нет средств, и эти деньги могли бы помочь вам преодолеть основные трудности. К тому же, эти инвесторы достаточно умны, потому что высоко оценивают вашу работу и достаточно добры, потому что готовы пойти на риск ради вас. Хорошая сделка выиграть\выиграть, не так ли? Эти ребята думали точно так же. Они были готовы поддаться соблазну и принять начальное предложение еще до того, как их познакомили со мной. Но я предложил другой подход, потому что выяснил, что эта японская фирма, в течение шести месяцев делавшая вид, что эти 400 тысяч долларов — все, что она может предложить, на самом деле была группой прикрытия и работала на одного ведущего японского производителя автомобилей. Ее задача состояла в том, чтобы как можно дешевле скупать американские технологии. Такие «ударные отряды», как их называют, хорошо известны в Силиконовой долине, и похожие на них команды действуют во всех областях, в большом и малом бизнесе, обычно под человеколюбивой личиной выиграть\выиграть. Окончательная стоимость технологии этой команды составила 8 миллионов долларов. Почему? Просто потому, что она столько стоила. Подход выиграть\выиграть никогда не позволил бы получить столько, сколько на самом деле стоила эта технология.
Возможно, некоторые читатели уже думают и так: «А как насчет этого слова «противник», которое вы используете, Кэмп? Мне оно не нравится. Переговоры – это не война». Да, это — не война. И хотя я понимаю, что слово «противник» может вызывать противоречивые ассоциации, я определяю его как «уважаемый оппонент». Вы ведете переговоры с уважаемым оппонентом. Я использую слово «противник» прежде всего для того, чтобы противостоять слащаво-сентиментальной идее, будто бы ребята с той стороны стола хотят быть вашими друзьями, и даже могут делать вид, что они действительно ваши друзья.
Ну конечно же, выиграть\выиграть звучит здорово! Именно поэтому этот подход настолько опасен, и именно поэтому вы должны быть очень осторожны. Если вы ведете переговоры через забор с соседом о том, когда пора начинать жечь угли для общего барбекю, подход выиграть\выиграть может сослужить вам хорошую службу. Но в схватке с жесткими, закаленными мастерами переговоров в реальном деловом мире нужно другое оружие.
Переговоры, основанные на эмоциях и переговоры, основанные на решениях

Это сумасшествие. Во многих, многих корпорациях, сотрудники отдела продаж придерживаются парадигмы выиграть\выиграть, и, следовательно, в отчаянных попытках «делать бизнес» при каждой возможности идут на компромисс. В то же время, агенты по закупкам всех мастей и отделы поставок множества компаний имеют прекрасную подготовку в рамках одной из теорий управления системами поставок. А эти подходы разработаны только для для того, чтобы брать верх над продавцами, действующими согласно модели выиграть\выиграть. Осознают ли управляющие высшего ранга это противоречие, этот абсурд? Понимают ли они, что и модель выиграть\выиграть, и концепция PICOS обе обречены на провал, в силу их внутренних недостатков? Вот что меня удивляет.
Мою точку зрения прекрасно иллюстрирует одна реальная история. С одной стороны стола переговоров – не очень большая компания, которая продает продукт, необходимый для создания современных сложных технологий. Назовем эту компанию Euphoric, Inc. С другой стороны — подразделение транснационального гиганта, который поставляет химическое соединение, необходимое для производства продукции Euphoric. Назовем этого поставщика Worldwide, Inc. В этих переговорах Worldwide обратилась к Euphoric с просьбой пересмотреть контракт на поставку ее патентованного химического соединения. Это соединение производится на основе нефти, а значит, в связи с повышением мировых цен на нефть, его производство стало намного более дорогостоящим. Euphoric отказалась пересмотреть контракт. Сделка – это сделка, сказала она. В ответ Worldwide приостановила поставки химического соединения, а без этого соединения Euphoric пришлось бы остановить свое производство.
Насколько бы возросла себестоимость единицы продукции Euphoric, если бы она удовлетворила просьбу Worldwide? Где-то на пятнадцать центов. Какова розничная цена единицы продукции Euphoric? Немного больше 2000 долларов.
Эти цифры – вовсе не опечатки. Битва разгорелась по поводу увеличения на пятнадцать центов себестоимости продукции, которая затем продавалась по 2000 долларов за единицу. Чем, скажите на милость, можно объяснить подобную слепоту? Это очень просто. Worldwide, как и все продавцы, настолько привыкла при первой же возможности идти на компромисс во имя модели выиграть\выиграть, что боялась настаивать на справедливой цене за свой патентованный продукт. В то же время, ребята из отдела закупок Euphoric рисковали десятками миллионов долларов только потому, что, как и все отделы закупок, они слепо стремились при любой возможности взять верх над противником — приверженцем подхода выиграть\выиграть. Обе стороны оказались в эмоциональной ловушке, загипнотизированные абстрактными теориями переговоров, и ни одна из них была не в состоянии принимать адекватные решения. В конце концов просьба Worldwide была удовлетворена, потому что это было лучшим решением для обеих компаний, но переговоры оказались исключительно долгими, запутанными и дорогостоящими.
Эта книга — опровержение всех подобных подходов к переговорам, основанных на эмоциях. В качестве альтернативы я представляю на ваше рассмотрение модель переговоров, основанную на решениях. В конце концов, я полагаю, что вы согласитесь, что отличия между тем и другим ясны, и что сделать выбор между тем и другим довольно легко.
Когда-то я служил в военно-воздушных силах. Сначала в классной комнате, а затем на практике в кабине пилота, решение за решением, ошибка за ошибкой я учился тому, что не могу непосредственно управлять действиями и решениями противника. Но, приобретая определенные привычки, я могу лучше управлять своей оценкой противника. И постепенно такая оценка становится все более точной и адекватной. Хорошие навыки принятия решений позволяли мне сохранять контроль за ситуацией и благодаря этому достигать желаемых результатов. Точно так же, я не мог абсолютно управлять своими эмоциями — и никто этого не может — но я мог держать их под контролем. С помощью тщательно созданных поведенческих привычек я мог сделать так, чтобы они не слишком сильно влияли на мои действия. Именно так хирург или любой другой профессионал изучает свое ремесло: с помощью практики, исследований, принимая хорошие и плохие решения, корректируя плохие. А потом — еще больше практики, больше исследований, больше решений, больше корректировок.
Я был сосредоточен на том, чем мог управлять, то есть на средствах, а не на том, чем управлять не мог – то есть на результате. Цель этой книги — научить вас делать то же самое в процессе переговоров, потому что слишком часто мы делаем как раз наоборот. Мы концентрируемся на том, чего не можем контролировать — на результате, теряя из виду то, что можем контролировать — средства.
Мне нравится вот такая аналогия с бейсболом: Барри Бондс и Сэмми Соза не могут управлять тем, выиграют ли перебежку. В конце концов, Берни Уильямс*

*Имена известных американских игроков в бейсбол – Прим. пер.

может поймать отбитый мяч, или мяч может снести сильным порывом ветра, и из-за этого удар может оказаться неточным. В конце концов, может произойти много разных событий, так что Бондс и Соза могут всего лишь сосредоточиться на средствах достижения результата: точно и свободно ударить по мячу. В это время они думают только о том, чтобы вложить в удар всю свою силу и использовать все свои преимущества. Если они будут думать о чем-то другом, то утратят преимущество, слишком сильно ударят по мячу и в итоге команда проиграет.
Аналогия с деловыми переговорами очевидна. Я понял это почти в первый же день, когда серьезно задумался на эту тему, помогая другу в Калифорнии заключить небольшую сделку. Невозможно управлять действиями и решениями другой стороны — я имею в виду, напрямую. Но можно управлять своей оценкой ситуации противника. С помощью постоянной работы и дисциплины можно научиться управлять собственными действиями и решениями, и можно держать свои эмоции под контролем. Моя система учит управлять тем, чем можно управлять в процессе переговоров. Делая так, вы можете добиться успеха и обязательно его добьетесь (понимая при этом, что успех иногда состоит в том, чтобы вежливо попрощаться и просто тихо удалиться).
Мой принцип (и заголовок этой книги): «Сначала скажите «Нет» основан на понимании того, что «Нет» — это решение. Слишком рано сказанное «Да» — скорее всего уловка, а «может быть» — всего лишь оно и есть, может быть, и ни к чему не приведет. А «Нет» — это решение. Оно дает каждому предмет для разговора, оно помогает поддерживать контроль. Я подробно объясню этот принцип в третьей главе.
Еще одно мое правило – «Никогда не закрывайте сделку». Но это же абсурд, можете подумать вы. В конце концов, «Как закрывать сделку» — почти обязательный раздел почти каждой книги по переговорам, так что, наверное, это важно. Но я не шучу. Крупные сделки, и даже сделки поменьше не «закрываются» в обычном смысле этого термина. Они происходят, с помощью видения и решений, в течение недель, месяцев, а возможно и лет. Кроме того, если ваша цель, ваша забота или даже мечта вашей жизни — закрыть эту сделку, то это значит, что вы концентрируетесь на том, чем не можете управлять и упускаете то, чем можете управлять. Если вы ведете переговоры с настоящим профессионалом, то в конце концов дорого заплатите за такое опрометчивое поведение. Следуя моей системе, вы перестанете волноваться о победе и сконцентрируетесь на основных принципах разумного и тщательного принятия решений.
Впервые сталкиваясь с этими и другими правилами, которые я использую в своей работе, некоторые, а если быть честным, многие, сомневаются в их действенности. Кажется, что эти правила противоречат здравому смыслу и общепринятой практике бизнеса. Некоторые новые клиенты даже начинают активно им сопротивляться. Но после  более тщательного рассмотрения, и конечно после одних пробных переговоров, подавляющее большинство этих людей переходит на мою сторону. Почему? Потому что если вы поощряете противника говорить «Нет», это просто-напросто работает. Правило «Никогда не закрывайте сделку» просто-напросто работает. Концентрация на том, чем можно на самом деле управлять в процессе переговоров – на средствах, а не на результате — просто работает.
Так называемые действия вопреки здравому смыслу внезапно превращаются в самый настоящий здравый смысл.
Система Кэмпа

Повторю: подход выиграть\выиграть часто превращается в выиграть\проиграть, потому что он подталкивает к ненужным компромиссам, потому что он основан на эмоциях, а не на решениях и потому что он обращается к сердцу, а не к голове. И еще одно: в основе подхода выиграть\выиграть нет никаких точных принципов; он основан на всякой ерунде, подобной определению «разумного соглашения», которое я процитировал выше.
Принцип выиграть\выиграть не дает возможности ясно и четко управлять каждым шагом переговоров. Это – одна из причин того, что модель выиграть\выиграть снова и снова приводит к массовым жертвам в реальном деловом мире. Я знаю исполнительных директоров компаний, которые гордятся своим умением заключать сделки, но у них нет никакой дисциплины, никаких реальных оснований для принятия решений. Они рубят сплеча, действуют наобум и палят из пушки по воробьям, предполагая, что все остальные действуют точно так же. Но некоторые их противники ведут себя совершенно по-другому. Некоторые стреляют из сверхсовременного оружия с оптическим прицелом, и их цель — неосмотрительный противник, сторонник подхода выиграть\выиграть. Это — неравная борьба.
Многие читатели, наверное, слышали известную историю Росса Перро*

*Росс Перро – американский коммерсант и политик, мультимиллионер, на выборах 1992 года был кандидатом в президенты США. Известен своими парадоксальными и остроумными заявлениями. – Прим. пер.

об американце, который хочет купить верблюда, останавливается у шатра, перед которым привязано штук пять верблюдов, и спрашивает владельца об одном определенном животном. Бедуин отвечает: «О, это — верблюд моего сына, его домашнее животное. Я не могу продать этого верблюда». Американец расстраивается, садится в свой Range Rover и начинает отъезжать. Бедуин бежит за ним и кричит: «Я думал, вы хотели купить моего верблюда!» Я полностью согласен с Россом Перро: американцы не умеют вести переговоры! Ну хорошо, можете вы спросить нас с Перро, если эти директора настолько некомпетентны в области переговоров, как же они добрались до самого верха? Подход выиграть\выиграть не является системой и не предлагает никаких реальных критериев для оценки тех, кто его «использует». И поэтому под его сенью процветает посредственность, не опасаясь разоблачения. Все мы знаем, что в американском бизнесе не так уж мало посредственности, и я полагаю, что отчасти в этом повинна парадигма выиграть\выиграть. Итак, что же произойдет, если на переговорах продавец согласится предоставить противнику 27 процентов скидки, хотя его боссы надеялись, что будет достаточно предложить только 24? Но он так старался, и разница — всего лишь 3 процента, и это было выиграть\выиграть, так что есть повод открывать шампанское. Никто не имеет ни малейшего представления, какую скидку нужно было предложить, если ее вообще нужно было предлагать, и какое предложение было бы принято. Теперь изменим точку зрения: покупатель надеялся получить 27 процентов скидки, но под лозунгом выиграть\выиграть получил только 24. И кто знает, сколько он мог получить, если бы вел переговоры по-другому? Так что с другой стороны стола тоже есть повод открывать шампанское.
Эта книга представляет систему. С помощью этой системы вы будете точно знать, какую скидку нужно предложить и не предложите ни центом больше. С помощью моей системы вы сконцентрируетесь на целях и поведении, которыми можете управлять и не станете привязываться к результатам, которыми управлять невозможно. Я считаю, что эти основы моей системы понять довольно легко. Но чтобы успешно ее использовать, требуются строгая дисциплина и много практики, проводите ли вы переговоры по поводу цены открытки с Покемоном, нового дома или многомиллионной сделки на стороне транснациональной корпорации или на стороне ее противника. Подобные дисциплина и практика изменяют жизнь моих клиентов — не только потому, что мои клиенты начинают приносить домой намного больше денег, но и в более широком контексте их жизни и отношений с боссом, коллегами, товарищами по команде, супругами, детьми, друзьями. Независимо от того, чем вы занимаетесь в жизни, если бы вы сели и подсчитали количество переговоров, которые проводите в течение рабочей недели, результат поразил бы вас. Я делал это однажды для самого себя и добрался до сотни, но потом решил, что хорошенького понемножку. Ваш результат будет примерно таким же. Скажем, ваша семья примерно такая же, какой была моя несколько лет назад. Тогда договориться, в какой ресторан пойти с детьми — это одни переговоры, за какой столик сесть — вторые, какие блюда заказать – третьи, и что каждый на самом деле будет есть — четвертые. Думаю, вы уловили суть. Если вы едете в такси в Нью-Йорке, какой дорогой таксист поедет от аэропорта Ла Гвардиа до среднего Манхэттэна – это переговоры. То, в какое время вы встречаетесь в гостинице со своими противниками по переговорам, тоже может быть переговорами. Список бесконечен, но принципы и система, которые я представляю в этой книге, применимы к любой ситуации.
Содержание этой книги противоречит общепринятым подходам. Но ее структура исключительно проста и ясна: четырнадцать глав, которые представляют, один за другим, принципы и практические методы моей системы. От общих принципов, которые касаются вашей собственной подготовки к переговорам — нужда, позиция «не в порядке» – я перехожу к принципам, которые тоже относятся к подготовке к переговорам, но уже переносят нас в область реальных переговоров. Содержание этих глав также будет новым для вас, даже когда в них рассматриваются идеи, общепринятые в мире бизнеса. Например, мое понимание миссии кардинальным образом отличается от любого заявления о миссии, которое вам когда-либо доводилось подготовить. Последние главы переносят нас в повседневную практику и представляют техники, необходимые для заключения реальных сделок. С помощью «повестки дня», бюджета и других полезных инструментов вы научитесь жестко структурировать процесс ведения переговоров от А до Я. И ни один из этих приемов не является обычной практикой в бизнесе.
Биография и гарантии

Эта система впервые начала принимать форму, когда я служил в военно-воздушных силах США, затем в течение моей карьеры коммерческого пилота, и затем на бизнес-арене, когда я стал профессиональным тренером по ведению переговоров. Я — не консультант. Я тренер. И здесь есть огромная разница. Консультанты намного слабее связаны с практикой и имеют намного меньше практического опыта, чем тренеры. Они не берут на себя никакой ответственности за свою работу. Существуют сотни — а возможно и тысячи — консультантов, которые включают «переговоры» в список своих услуг. И есть очень немного тренеров, которые делают то, что делаю я: работают вместе с клиентами над каждым аспектом переговоров.
В течение последних десяти лет, с тех пор, как я основал Negotiator Coaching Series в Бей Эриа, а затем Camptraining, я обучал и тренировал команды участников переговоров здесь и за границей, на всех континентах. Я каждый год провожу симпозиумы, посвященные тренингу в области переговоров (Negotiator Coaching Symposiums), в основных научных центрах по всему континенту. На мои лекции и симпозиумы отправляют участников Гарвардский университет, университет Огайо и университет Сан-Франциско. Журнал «Inc.»*

*«Inc.» — популярный американский деловой журнал, посвященный малому и среднему бизнесу – Прим. пер.

уделил мне особое внимание на своей ежегодной конференции «Growing the Company». В целом, я представил свои идеи и свою систему приблизительно пятнадцати тысячам человек. Я работал примерно со 150 корпорациями буквально на тысячах переговоров.
За последние десять лет с помощью моей системы мужчины и женщины во многих областях бизнеса заключили сделки на общую сумму более 4 миллиардов долларов. Я тренировал отдельных сотрудников и целые команды в таких компаниях как Motorola, Texas Instruments, Merrill Lynch, IBM и Prudential Insurance. Я также работаю с множеством средних и небольших компаний. В любой момент времени я работаю приблизительно с тридцатью компаниями. При этом я провожу семинары и\или личные тренинговые сессии, в которых принимает участие около 130 представителей от каждой компании. Я принимаю участие примерно в 750 переговорах в год. Я также являюсь личным тренером нескольких частных предпринимателей. Кроме того, у меня есть интерактивный веб-сайт, Camptraining.com.
Я не утверждаю, что эта книга даст читателю столько же, сколько дают клиентам мои семинары, практические тренинги и Интернет-конференции, потому что я работаю со своими клиентами в течение часов, дней, недель, месяцев, лет, а в некоторых случаях и десятилетий. Я склонен доверять теориям обучения, которые утверждают, что для того, чтобы по-настоящему овладеть сложной концепцией и навыками, необходимыми для ее практического применения, нам, людям, нужно около восьмисот часов. Но у меня нет никаких сомнений в том, что эта книга сама по себе станет открытием для читателей, точно так же, как ее материал в более практической форме становится открытием для моих клиентов. Отнеситесь ко мне как к терпеливому, заботливому, оптимистичному заочному или удаленному тренеру. Эта книга не обязательно подготовит вас к тому, чтобы заключить сделку на 2 миллиона долларов с Humongous, Inc., участники переговоров которой — самые матерые хищники в мире. Но если вы будете применять принципы, которые я представляю здесь, и если вы будете развивать соответствующие навыки, вы будете более близки к этой цели, чем когда-либо могли надеяться.
Конечно же, существуют тысячи статей, книг, курсов в колледжах и веб-сайтов, посвященных искусству и науке ведения переговоров. Прежде чем я вышел на эту сцену, в мире было заключено много удачных сделок. И множество из них было заключено людьми, которые никогда обо мне не слышали. Но также было заключено очень много плохих. Вот мое обещание читателю: без системы Кэмпа вы можете успешно справиться с трудными переговорами — или по крайней мере случайно получить хороший результат. Но с помощью этой системы вы заключите намного больше удачных сделок, не собьетесь с пути и не позволите обманом втянуть себя ни в одни проигрышные переговоры.
Никто не обращается, да и не должен обращаться к тренеру по переговорам или к личному инструктору по рекламному объявлению. Каждый новый клиент, который ко мне обращается, имеет рекомендацию от другого клиента. На заре своей работы в качестве тренера я предлагал каждому новому клиенту письменную гарантию. Если бы можно было поместить такую гарантию в книгу, я сделал бы это безо всяких колебаний. Если вы будете упорно трудиться, чтобы понять и как следует использовать на практике принципы и техники, представленные в этой небольшой книге, вы станете проводить переговоры неизмеримо лучше. Это факт.
Нравится нам это или нет, мир бизнеса – это настоящие джунгли, и в них полно хищников. В своей работе я часто использую образ «танца с тигром», потому что во всем мире тигра воспринимают или даже почитают как самого яркого и полноценного хищника. Чтобы хорошо танцевать — чтобы хорошо вести переговоры — нужно слушать музыку, чувствовать ее, нужно настроиться на партнера — на «противника», и все время следовать тщательно установленным шагам, не забывая о дисциплине. В этой книге вы найдете такую дисциплину и такую систему. Это — не сложная и запутанная теория, высосанная из пальца в башне из слоновой кости, которая довольно неплохо выглядит на бумаге, но не выдерживает проверки реальностью. Моя система была разработана в реальном мире бизнеса и каждый день с огромным успехом используется в этом реальном мире. Я провел в башне из слоновой кости довольно много времени, читая о великих личностях прошлого и настоящего, но никогда не жил и не работал в ней сам.
Эта система – конкретный практический материал, который вы сможете немедленно применить на деловых переговорах, а также во всех других областях жизни. Вы научитесь предварительно планировать переговоры на бумаге и управлять ими шаг за шагом, эффективно реагировать на все, что бы ни случилось за столом переговоров, никогда не позволять захватить себя врасплох и даже красиво уходить, если это необходимо. Вы закроете эту книгу с чувством «я могу это сделать. И даже более того, у меня уже есть одна неплохая идея, как именно я могу это сделать».
1. Что больше всего ослабляет вашу позицию на переговорах?

Опасности нужды
Почему у тигра глаза находятся на передней части головы и смотрят вперед? Потому что тигр – хищник, и он всегда в поисках добычи. Почему наши глаза тоже находятся на передней части головы и смотрят вперед? Потому что мы тоже хищники. Наблюдать за детьми на детской площадке восхитительно, но также и поучительно, как знает каждый родитель. Здесь легко можно увидеть, что стремление быть первым, взять верх над другими, жестокость, инстинкт соперничества проявляются в очень раннем возрасте. Этот инстинкт сопровождает нас всю жизнь, как знает любой, кому приходилось бывать в доме престарелых. Некоторых из нас они сопровождают до самой могилы.
Это слишком суровая правда, чтобы начинать с нее первую главу книги, но это — очень важный принцип. Как и все хищники, мы, люди, часто используем в своих интересах страх, беспокойство, уязвимость, нужду других. Конечно, мы способны проявлять и замечательный альтруизм, но вряд ли обнаружим слишком много альтруистов в мире бизнеса, несмотря на все слащавые разглагольствования некоторых лицемерных адептов подхода выиграть\выиграть. «Волчьи законы» вполне могут провоцировать и поддерживать на переговорах скрытую жестокость. На переговорах и даже в частной жизни всем нам иногда приходится иметь дело с настоящими хищниками, которые постоянно рыщут вокруг в поисках малейших признаков напряженности и нужды.
Как участник переговоров, вы просто обязаны понимать важность этого принципа. Вы НЕ нуждаетесь в этой сделке, потому что испытывать нужду — значит потерять контроль и начать принимать неудачные решения.
Насколько мы уязвимы для хищников, когда теряем контроль? Исключительно уязвимы. Может быть, вы смотрели фильм «Прогулка со львами» с Ричардом Харрисом в главной роли. Действие происходит в Восточной Африке, на лоне дикой природы. У героя, которого играет Харрис, много «друзей» среди животных, и в том числе – лев. Однажды Харрис поскальзывается на склоне холма и падает — и лев мгновенно прыгает на него! Харрису удается выстрелить из пистолета и напугать льва, но он не убивает его, потому что всегда знал и никогда не забывал о том, что лев — прежде всего хищник, и если он получит такую возможность и почует слабость, то будет вести себя как хищник. Это знает каждый дрессировщик: с хищниками все упирается в силу и власть.
На переговорах многие ведут себя точно так же. Многие приверженцы подхода выиграть\выиграть ведут себя точно так же. Когда я касаюсь этой темы на семинарах и тренингах, некоторые думают, будто я преувеличиваю все эти опасности нужды. Ни в коем случае. Если бы я попросил своих клиентов, с которыми работал в последние несколько лет, назвать единственный принцип моей системы, который принес им самую ощутимую и немедленную пользу на переговорах, я почти уверен, что многие, а возможно даже почти все назвали бы это простое предупреждение относительно нужды. На совем личном опыте они убедились, что нужда может оказывать – и, без сомнения, оказывает — огромное, и всегда отрицательное влияние на их поведение. За столом переговоров необходимо преодолеть любую нужду.
Нужда принимает множество разных обличий

Возможно, наиболее мощно и опасно эта динамика нужды выражается на переговорах в области прямых розничных продаж, где золотое правило бизнеса состоит в том, что обе стороны негласно уверены в том, что «чьи деньги, тот и прав».
В западной культуре все мы воспринимаем себя как покупателей, не так ли? Мы с гордостью приобретаем и потребляем все, что только можем. У продавца, с другой стороны, возникают проблемы с самооценкой. Даже сам термин «продажи» во многих областях заменяют эвфемизмом «развитие бизнеса», потому что образ продавца почти всегда воспринимается как образ мелкого уличного торговца. Что более важно, на переговорах продавец — определенно зависимая сторона. Он должен быть готов отдавать, идти на компромисс, а покупатель, тем временем, берет все, что хочет. В конце концов, в большинстве случаев покупатель может просто пойти в другой магазин, но несчастный продавец нуждается в этой сделке. Восприятие себя в роли продавца загоняет человека в ловушку нужды, а в результате он часто соглашается на невыгодные сделки.
Мастера жестких переговоров прекрасно распознают нужду противника, а также прекрасно умеют ее создавать. Например, во время переговоров представители гигантских корпораций очень любят раздувать ожидания своих противников – поставщиков. Они рисуют воздушные замки, изображают монументальные картины мега-заказов, совместных предприятий, глобальных альянсов. И все это ради того, чтобы сформировать у противника нужду в этой сделке, которая бывает «только раз в жизни» и «сделает вам карьеру». Затем, когда противник попался на крючок и испытывает сильную нужду, они обманывают эти большие надежды, начиная менять свои первоначальные запросы, требуя исключений и так далее. Потом они обманывают их снова и снова, требуя всевозможных уступок. На страницах этой книги мы рассмотрим, во всех неприглядных подробностях, как это делается.
Однако, иногда в позиции потенциальной нужды находится покупатель, а не продавец. Классический пример из истории – экспедиция Льюиса и Кларка*.

* В 1804 году Президент США Джефферсон послал экспедицию разведать земли, недавно приобретенные у Франции. Два года Льюис, Кларк и пятьдесят их спутников мыкались по бесконечным прериям, искали перевалы в невиданно высоких горах, переправлялись через неслыханно широкие реки, страдали от зимних холодов в Северной Дакоте и от летней жары в Миссури. Отчет об экспедиции выдает растерянность Льюиса и Кларка: ни образов, ни слов для описания этой реальности у них не было. – Прим. пер.

Когда эти бесстрашные исследователи действительно нуждались в свежих лошадях, местные жители, индейцы, каким-то образом всегда об этом узнавали. Если переговоры касались не слишком ценных и необходимых товаров, с индейцами можно было договориться довольно быстро. Но когда исследователям требовались лошади, без которых они просто не могли обойтись, индейцы разворачивали свои типи и готовились к долгому переговорному марафону. Инстинктивно, они вели переговоры жестко. (Отчет Льюиса и Кларка — превосходное чтение для любого делового человека, потому что этим двум великим исследователям приходилось сталкиваться на переговорах со множеством необычных ситуаций).
Иногда Льюис и Кларк испытывали нужду, просто-напросто. Иногда они действительно отчаянно нуждались в лошадях и других вещах. Сегодня, в двадцать первом веке, мы не испытываем нужды. Мы ни в чем не нуждаемся, но несмотря на это, все еще слышим и говорим сами: «Мне нужен этот пиджак». Или: «Мне так нужна эта машина». Или: «Мне нужно позвонить», «Эта работа мне просто необходима», «Мне необходимо поговорить с вами», «Мне нужна эта сделка». Мы используем слова «нужно» и «необходимо» слишком небрежно. Единственное, что нам действительно необходимо – то, без чего мы не сможем выжить физически: воздух, вода, пища, одежда, крыша над головой. У каждого читателя этой книги все это есть. Мы также нуждаемся в том, что обеспечивает наше интеллектуальное и эмоциональное благополучие: в любви, семье, дружбе, любимой работе, хобби, вере. И у каждого читателя есть свой собственный перечень всего этого. Но этот перечень не такой уж длинный, и в нем нет — или не должно быть — пиджака за пятьсот долларов или автомобиля за сто тысяч, потому что есть другие пиджаки и автомобили. В нем не должно быть именно этой определенной работы, продажи или сделки, потому что есть другие места работы, продажи и сделки.
Однако, нужда – на каждом шагу. Я хочу рассказать вам самую поучительную историю из собственной жизни, связанную с этой темой. Время – O-дарк-30 (так военные называют раннее утро), холодный, сырой, туманный январский рассвет в западном Техасе. Для моей группы летчиков-стажеров это первое утро на аэродроме, в районе стоянки и обслуживания истребителей. Комната полна молодых парней, все —  вторые лейтенанты*.

*Низшее офицерское звание в ВВС США– Прим. пер.

Все одеты в новую зеленую летную форму и обуты в черные высокие ботинки. Все ждут командующего полетами. Входит майор Дейв Миллер. У него уже начинают седеть виски, он — идеальный пример летчика-истребителя, ветеран долины Красной реки во Вьетнаме, участник самых жарких воздушных боев в истории ВВС США. «Смирно!» Мы вскакиваем и вытягиваемся по стойке «Смирно».
Громко и уверенно он командует: «По местам!» Я никогда не видел, чтобы люди так быстро садились. Тут же он произносит: «Лейтенант Кэмп!» Я испуган, но собираю в кулак все свои силы, резко вскакиваю, демонстрируя полное внимание, и выкрикиваю: «Есть, сэр!» Дейв Миллер говорит: «Вы только что взлетели, высота — триста футов над землей, вы продолжаете набирать высоту. Вдруг становится очень тихо, и вам кажется, будто кто-то включил тормоза. Вы идете на скорости двести пятьдесят узлов, и вдруг скорость начинает падать. Вы вдруг понимаете, что оба двигателя вышли из строя. Ваши действия?»
В моей голове образуется пустота, а сердце сейчас выскочит из груди. Кажется, проходит целая вечность. Но вдруг я слышу собственный голос: «Над какой взлетно-посадочной полосой я нахожусь, сэр?» И верьте или нет, я начинаю спорить с этим человеком, закаленным в боях ветераном, моим наставником, о том, как нужно правильно вести себя в этой гипотетической ситуации. Правильным ответом на вопрос Миллера было бы «Катапультироваться». Катапультироваться? Должно быть, он сошел с ума. Я в жизни никогда не катапультировался — никогда даже не рассматривал такую возможность в течение всего своего обучения. И в это утро мне просто в голову не пришло, что Миллер пытался спасти мне жизнь, а я выпендривался, утверждая, что смог бы в таких условиях посадить самолет на определенную посадочную полосу.
Есть другое слово для обозначения всего этого юношеского нахальства и самоуверенности: нужда, просто-напросто. В этих «переговорах» с инструктором, мне было необходимо взять верх, показать себя всезнайкой, быть правым. Иногда, как в этой военно-воздушной истории, нужда лежит на поверхности, и заметить ее очень просто. Но гораздо чаще она не так явно выражена и довольно коварна. Хорошо подготовленный участник переговоров все время видит нужду всех сортов, и в большом, и в малом. В состояние нужды влипнуть очень просто, часто даже не осознавая этого.
Возьмем какую-нибудь очень простую ситуацию, например, знакомство.

«Привет, я – Фрэнк Джонс».
«Здраствуйте, мистер Джонс».

Такое завуалированное подобострастие немедленно ставит вас в невыгодную позицию. Вы признали, что главный в этой комнате — Фрэнк Джонс, и он тоже это знает. Вас можно брать голыми руками. Так что лучше назовите его просто Фрэнком.
А теперь рассмотрим просьбу о встрече:

«Мистер Смит, это Боб Джонс из First Advantage Venture Fund. Я хотел бы узнать, могу ли занять десять минут вашего времени, чтобы показать вам перспективы нашего возможного сотрудничества».

Помните, недавно созданная компания — не единственная сторона, которая может испытывать нужду. Некоторые начинающие компании хорошо финансируются и очень разборчиво относятся к любому капиталу, который может быть внесен в их уставной фонд. Инвесторы тоже могут действовать, исходя из нужды, как это делал Боб Джонс, почти выпрашивая эту встречу. Боб должен был сказать вот что:

«Билл, меня зовут Боб Джонс. Я не совсем уверен, что деятельность нашего инвестиционного фонда соответствует вашим целям. Я просто не знаю. Я хочу встретиться с вами, чтобы мы могли понять, каковы ваши цели, а вы могли бы увидеть, к чему стремимся мы, First Advantage Venture Fund. Возможно, после этого мы сможем понять, есть ли у нас точки соприкосновения. В какое время вам было бы удобно?»
«Не болтайте»

Болтовня может быть явным проявлением нужды. Именно поэтому «Не болтайте» — одно из моих правил. Конечно же, это преувеличение, но всегда и всюду я делаю следующее заявление: болтовня и проявление нужды идут рука об руку. Один из моих лучших учеников когда-то отчаянно нуждался в том, чтобы все и всегда знали его мнение. Этот парень был действительно великолепен и всегда хотел, чтобы все вокруг знали, что он информирован лучше всех и держит все в своих руках. Ему было необходимо чувствовать собственную важность. Хорошо, думали его более проницательные противники, мы с удовольствием позволим тебе чувствовать себя важным, а тем временем живьём сдерем с тебя шкуру. Всем нам знакомы эти вечно недовольные и напряженные представители характера «альфа»*,

*Так психологи называют чрезмерно честолюбивых людей, преимущественно мужчин, которые горят на своей ответственной работе, успешно взбираются по карьерной лестнице, но при этом переживают каждую относительную неудачу и очень требовательны к себе и окружающим. – Прим. пер.

с  ними приходится иметь дело каждый день: Они хотят все знать, а если это им не удается, они хотят, чтобы казалось, будто они все знают. Адреналин зашкаливает, нужда становится биохимическим фактом, а затем нужда становится биохимической зависимостью. Это правда.
Один из самых эффективных агентов по страхованию жизни, которого я когда-либо видел, был прикован к инвалидному креслу и не мог говорить. Он общался с помощью маркера и доски, терпеливо записывая на ней свои вопросы. Я никому не пожелал бы участи этого человека. Но единственное доступное ему средство – способность задавать вопросы – было потрясающим преимуществом в его профессии, и он бы первый это подтвердил, потому что трудно демонстрировать нужду, сидя в инвалидном кресле и неторопливо записывая вопросы маркером на доске. (Между прочим, его самый эффективный вопрос был таким: «Если мы вас теряем, где будет жить ваша семья?»)
Знакомы ли вам люди, которые никому не дают и слова вставить? Эти люди невероятно болтливы – и этим на самом деле невольно выдают свою нужду. Мне даже случалось слышать сообщение, выдающее нужду на автоответчике — настоящий словесный поток. Какие сообщения обычно люди записывают на своих автоответчиках? «Привет, это_________. Пожалуйста, оставьте сообщение после сигнала». Но эта дама приветствовала звонящего подробным рассказом о своем расписании на час, день и неделю. И я думаю, можно себе представить, какие сообщения она оставляла на автоответчиках других людей: невероятно длинные! Ей необходимо было убедиться, что вы поняли, как она занята, как она должно быть компетентна, и как вам повезет, если она соизволит уделить вам немного своего драгоценного времени. Но все это никому не нужно. Это только раздражает.
А теперь задумайтесь на мгновение о «холодных»  и «горячих» звонках. Это – важнейший урок данной темы. От одной только мысли о «холодных» звонках делового человека обычно прошибает холодный пот. Это сложно, в этом нет никаких сомнений, и много прекрасных людей просто не могут этого делать. Всем известно, что «холодные» звонки — самый худший способ вести бизнес. Но я утверждаю, что в то же время — это отличный способ. Ведь это прекрасная тренировочная площадка, и «холодные» звонки могут оказаться на удивление эффективными, потому что при этом вы контролируете свое ощущение нужды. У вас нет никаких особых ожиданий, уж это — наверняка, и вы прекрасно владеете собой. Для начала вы говорите что-нибудь такое:

«Ну, Мэри, я понятия не имею, имеет ли наша деятельность какое-то отношение к вашему бизнесу. Я просто не знаю, может быть, и нет. Если нет, просто скажите мне об этом, и я пойду своей дорогой, но если кто-то проводит для вас маркетинговые исследования…»

И вас посылают — или не посылают. Это не имеет значения. Ваша нужда — под контролем.
«Холодный» звонок – это всего лишь еще одни переговоры, не больше и не меньше. И к концу этой книги вы поймете, как делая «холодные» звонки, следовать тем же самым правилам и привычкам, которые можно применять в любых других переговорах.
То же самое относится и к «горячим» звонкам:

«Привет, Том, это Билл. Да, дорогой мой, у меня для тебя есть кое-что горяченькое. Я все рассказал им о тебе, ну, чем ты занимаешься. Они клюнули. Они созрели. Все, что тебе нужно сделать – позвонить им, а потом считать бабки. С тебя причитается, милый мой».

Да неужели? Пульс Тома учащается, но «холодный» звонок дал бы ему гораздо больше, чем подобная рекомендация. Если он не будет осторожным, то потеряет самообладание, начнет считать свою гипотетическую прибыль, станет возбужденным, станет испытывать нужду. И тогда поражение может быть буквально «вырвано из тисков победы». Окажите себе услугу: относитесь к  каждому «горячему» звонку так, как будто он самый «холодный» на свете.
Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, высокий и пронзительный тембр голоса — верный признак нужды. Поспешные ответы — другой несомненный признак нужды. Участники переговоров, испытывающие нужду, повышают тембр голоса. А те, кто держит ситуацию под контролем, понижают его. Так что, если вы испытываете внутреннее смятение или сильные эмоции, понижайте тембр голоса. Снижайте скорость.
Классические уроки относительно нужды предлагает пестрый базар стран третьего мира. Я и сам выучил один такой урок, когда на Рождество 1967 года оказался в Сайгоне. Я хотел купить подарки всем членам моей семьи, но у меня было всего около ста долларов. Я очень люблю своих бабушку и дедушку. И когда я нашел в одном магазинчике два прекрасных лакированных сувенира и маленькую лодку, вырезанную из рога буйвола, я подумал о них. Мама-Сан просила по 1 000 пиастров за каждую из вещиц — приблизительно по 10 долларов, то есть всего 30 долларов. Я очень хотел купить все три сувенира, но это было слишком дорого, и я так ей и сказал. Я был слишком молод и наивен, чтобы использовать какую-то стратегию ведения переговоров, а кроме того, не хотел походить на того тупого и напыщенного американца из анекдотов. Но я не мог позволить себе купить эти вещи. Когда я уже стал уходить, Мама-Сан побежала за мной и сказала, что продаст эти вещи за 800 пиастров каждую. Я сказал нет, это все еще слишком много. Я отправился делать покупки в другое место, купил несколько приятных подарков и кое-какие безделушки, но когда проходил мимо магазинчика с лакированными сувенирами и лодкой, для бабушки и дедушки у меня все еще подарка не было. Когда Мама-Сан увидела, как я возвращаюсь с пакетами, она быстро схватила меня за рукав и сказала: «О, ты хороший джи-ай*,

*Так называли американских солдат во время второй мировой войны; затем это превратилось в общепринятое прозвище американцев в Китае и Гонконге – Прим. пер.

ты назад магазин». Она затащила меня внутрь и сказала, что отдаст каждый из сувениров за 500 пиастров, но это было все еще слишком много. «Нет», — сказал я, — «я дам тебе по четыре сотни, это — все, что у меня есть». Она сказала: «Хорошо, джи-ай, я продам тебе за четыре сотни».
Я не испытывал нужды. А она испытывала. Но если бы она прошла тренинг по системе Кэмпа, то спросила бы меня (опустим проблемы языка): «Для кого это?» Я бы ответил. После этого она могла бы, например, присвистнуть и сказать: «Почему ты хочешь купить им такие дорогие подарки? Так много денег для бабушки и дедушки». Она не выказала бы никакой нужды, а сама тем временем формировала бы мою нужду. Она бы вызвала у меня чувство вины – когда речь идет о моих бабушке и дедушке деньги не имеют значения! И я отдал бы по 1 000 пиастров или что-то около того, потому что действительно люблю бабушку и дедушку.
Не бойтесь быть отвергнутым

Страх быть отвергнутым – это признак нужды. Особенно нужды нравиться. Участнику переговоров абсолютно необходимо понимать, чем на самом деле является отказ, и кто может отвергнуть вас, а кто не может. Вот ключевой пункт: ваш противник на переговорах не может вас отвергнуть. Вам ничего от него не нужно, так как же он может вас отвергнуть? Это невозможно. Родители могут отвергнуть ребенка, потому что ребенок, конечно, нуждается в родителях. Супруг может отвергнуть супруга. Учитель в младших классах может даже отвергнуть ученика, потому что в это время мальчику или девочке действительно необходим учитель. Но может ли ваш противник на переговорах на самом деле отвергнуть вас? Он совершенно не обладает такой властью. Никогда, ни при каких обстоятельствах не позволяйте ему думать обратного.
Серьезный участник переговоров понимает, что не может позволить себе тратить свою эмоциональную энергию на попытки нравиться, на попытки казаться умным и на чувство собственной важности. Этот человек хочет, чтобы его считали эффективным и деловым, и это все. Он расходует свою энергию на дело. Он совершенно не нуждается во всем остальном. Но как часто мы попадаем в ловушку нужды! В отношениях между руководством и профсоюзами ключевая тактика руководства — найти членов профсоюза, которые хотят потешить свое самолюбие. Таких людей легко заставить испытывать нужду. Такими людьми можно манипулировать до тех пор, пока они в самом деле не превратятся в двойных агентов руководства компании. Тогда они начинают передавать ложную информацию. Например, они говорят другим членам профсоюза: «Наш профсоюзный комитет нас уничтожит. У меня есть друзья в правлении. Они мне так сказали. Если мы будем продолжать в том же духе, они могут закрыть предприятие».
Я говорю как на основании личного опыта, который приобрел много лет назад – в реальных конфликтах между руководством и профсоюзами — так и на основании своего опыта тренера. Я не раз видел, как участники переговоров уймой разных способов наносили вред собственной команде. Они выдавали противнику конфиденциальные сведения, приносили от него явную дезинформацию, действовали вопреки намерениям своей команды, провоцировали ненужные компромиссы – и все из-за того, что коварный противник использует против них их собственную нужду казаться умными, нравиться, чувствовать собственную важность. Навскидку я мог бы назвать с десяток топ-менеджеров из списка компаний Fortune 500*,

*Известный и очень авторитетный американский журнал Fortune ежегодно публикует список 500 лучших компаний США. – Прим. пер.

которые на важнейших переговорах, фактически, работали в пользу противников. Я знаю, потому что эти противники были моими клиентами. Я знаю вице-президента одной компании, который думал, что нуждается в сделке, которую собирался использовать как ступеньку на пути к должности президента компании. Поэтому он пошел на совершенно ненужный компромисс. Возможность сделки маскировала этот компромисс, но он был тем, чем был. Я знаю это, потому что этот глупейший компромисс сыграл на руку моему клиенту.
Несколько лет назад ко мне обратилась корпорация, которая только что упустила большую сделку с транснациональным гигантом, несмотря на то, что пошла на все вообразимые компромиссы. Прежде всего, у моего нового клиента была самая лучшая технология в его сфере, а кроме того, он предлагал лучшую цену, лучшие условия, лучшие сроки поставки, лучшее обслуживание, лучшее все на свете. Если по какому-либо вопросу переговоров он мог пойти на компромисс, он это делал. Он даже рискнул очень дорогим оборудованием, без всякой страховки. Но транснациональная корпорация отказалась от этой грабительской сделки. Почему? В конце концов мы выяснили, что ее исполнительный директор стал испытывать недоверие, потому что компания, которая была теперь моим клиентом, слишком легко шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не так, если компания так сильно демонстрирует нужду. Такая компания не может быть компетентной и надежной. Она никогда не сможет выполнить свои обязательства. И этот директор был прав. Мой новый клиент никогда не смог бы выполнить условия, которые принял в этой сделке.
Хотеть – прекрасно, нуждаться — нет

В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору или на видео научно-популярный фильм о хищниках, внимательно понаблюдайте за сценами охоты. Вы обязательно увидите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу. Каждый раз сценарий один и тот же: хищник все ближе к добыче… ближе… ближе, начинает немного отставать — и немедленно прекращает преследование. Немедленно. Когда расстояние между хищником и добычей начинает увеличиваться, охотница сдается. Если она видит (а охотятся в основном самки), что ситуация проигрышна, то никогда не станет тратить силы впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели. Точно так же, подготовленный участник переговоров не испытывает никакой нужды, потому что это просто не имеет значения. Есть другие сделки. Он переворачивает эту страницу. Отпускает эту ситуацию.
Во введении я упоминал одно из своих нерушимых правил: «Никогда не закрывайте сделку». Тогда я обсуждал опасности подхода выиграть\выиграть и то, как этот подход подспудно заставляет нас концентрироваться на том, чем мы не можем управлять – на результате — теряя из виду то, чем можем управлять — средства. Теперь в защиту этого принципа я добавлю еще один пункт: поспешное закрытие выдает вашу нужду. Вы нуждаетесь в том, чтобы закрыть эту сделку.
Но вы в этом вовсе не нуждаетесь. Однако, в этом может нуждаться ваш противник.
Личный опыт читателя наверняка может показать ему опасности попыток поспешно закрыть сделку. Когда кто-то на переговорах с вами пытался слишком быстро закрыть сделку — а кто-то, без сомнения, пытался, в том или ином контексте, если только вы не младенец в люльке — вы инстинктивно начинали сопротивляться. Ничто другое не развалит переговоры быстрее, чем такая поспешность. Почему? Потому что при этом у вас появляется ощущение нужды. А оно заставляет любого чувствовать эмоциональный дискомфорт, а кроме того, также служит предупреждением, заставляя повнимательнее присмотреться к этой сделке.
Из-за нужды подписано больше неудачных сделок и потеряно больше возможностей, чем из-за любого другого фактора. Если в этих переговорах и есть хоть какая-то нужда, то пусть это будет нужда вашего противника, но не ваша. Вы никогда не достигнете того уровня успеха, которого способны достичь, пока как следует не поймете этот принцип и не претворите его в жизнь. Мы, участники переговоров — мы, люди — демонстрируем свою нужду массой разных способов. Чтобы распознать, каким образом это делаете именно вы, необходимо только одно: остановиться и подумать о том, что вы сейчас делаете, и какая мотивация лежит в основе этого поведения. Никто лучше вас не знает, когда ваша нужда показывает свое истинное лицо. Давайте на секунду остановимся и подумаем головой. Скорее всего, окажется, что то, из-за чего мы выходим из себя, не имеет никакого значения, просто не стоит этого. Это открытие может оказаться просто поразительным.
Если вы стремитесь к совершенству на переговорах, вы должны любой ценой избегать демонстрировать нужду. Чтобы нужда никак не проявлялась, ее просто не нужно испытывать. Вы не нуждаетесь в этой сделке. Но что произойдет, если мы просто заменим слово и эмоцию «мне нужно» на «я хочу»? Изменится динамика. Что вы представляете себе, когда слышите «я хочу»? Я вижу яркий красный кабриолет Порше с черным верхом и черным кожаным салоном. А какой образ у вас? Для успешного участника переговоров «я хочу» обозначает то, ради чего он работает, к чему страстно стремится, что планирует. Но он никогда не путает это с «мне нужно». Без всякого сомнения, я хочу создать этот глобальный альянс с Humongous, Inc., но не нуждаюсь в нем. Я хочу купить автомобиль, но не нуждаюсь в нем. Я хочу иметь дом, но не нуждаюсь в нем. Если какая-то из этих сделок сорвется, это будет потеря противника, а не моя. В любом случае, я буду спать сегодня ночью и мне будет что есть завтра.
Участники переговоров, обученные системе Кэмпа, никогда не демонстрируют нужды, они показывают только желание. «Мне нужно» — это смерть, «я хочу» — жизнь. Поверьте мне, ребята с той стороны стола немедленно почувствуют разницу. С их стороны возрастут уверенность и доверие. А у вас появится больше контроля и самообладания.
Надеюсь, в этой главе я не слишком утомил вас и не был похож на заевшую пластинку (или мне следует выражаться более современно и написать «компакт-диск»?) Но я не устану повторять снова и снова: полностью преодолейте любую нужду.

2. Эффект Коломбо

Секрет позиции «Не в порядке»

Помните старый телесериал «Коломбо»? Или, может быть, вы недавно смотрели его повтор? Коломбо – детектив из Лос-Анджелеса. Он расследует убийства, носит потрепанный плащ, ездит на видавшем виды старом Пежо, рассказывает сентиментальные истории о своей жене и собаке (я уверен, о печальном на вид бассет-хаунде, и уж никак не о золотистом красавце-ретривере с гладкой шелковистой шерстью), и в любой беседе и на каждом допросе постоянно забывает задать самый главный вопрос. Ему приходится снова звонить в дверь, извиняться и задавать этот последний вопрос. Он всегда кажется своим противникам немного не таким умным, чем они сами, немного не таким безупречным — а обычно, намного менее безупречным. Он располагает людей к разговору, потому что заставляет их чувствовать свое превосходство, а следовательно – чувствовать себя комфортно. В терминах, которые сделала знаменитыми книга «Я – в порядке, ты – в порядке», он искушает их тем, что позволяет чувствовать себя «в порядке».
«Быть в порядке» — значит чувствовать себя комфортно, а следовательно — в безопасности. Это — самый простой способ объяснить значение этого термина из популярной психологии. С момента рождения каждый из нас, как представитель рода человеческого, борется за то, чтобы чувствовать себя комфортно и безопасно. В младенческом и дошкольном возрасте мы нуждаемся в безусловной любви родителей, которые являются единственным источником нашего благополучия. Мы просто требуем такой любви! Когда мы становимся немного старше, наши запросы возрастают. Мы хотим  быть признанными. Мы хотим быть услышанными. Мы хотим нравиться. Мы хотим быть правыми. Или было бы более точно сказать, что мы нуждаемся во всем этом? Боюсь, что да. Нужда чувствовать себя «в порядке» следует за нами через подростковый возраст и во взрослую жизнь, в которой мы постоянно боремся за победы, достижения и успех. Когда нас призывают показать себя, разве мы демонстрируем свои слабости? Никогда. Мы показываем свои сильные стороны. Возможно наши сильные стороны – это знания, физическая красота или притягательные личные качества. Возможно, мы хитры и бесстрашны, а может быть — остры на язык. В чем бы ни заключалась наша сила, именно на нее мы опираемся. Именно ее мы и показываем миру. Это — то, что нам нужно, просто необходимо показывать миру.
Точно так же, чтобы увидеть, на что мы годимся, мы сравниваем себя с другими людьми. Мы немного впереди или немного позади? Сталкиваясь с теми, кого считаем хуже себя, или, по крайней мере, равными, мы чувствуем себя свободно. Беседа течет легко и вопросы, кажется, не таят в себе никакого риска. Мы чувствуем себя «в порядке». Но в присутствии тех, кого мы считаем выше себя, неважно, в культурном, социальном или интеллектуальном смысле, мы чувствуем себя «не в порядке» и можем стать агрессивными, начать защищаться, сопротивляться или проявлять много других эмоций. Когда кто-то выглядит безупречно, а нам пора подстричься, как мы себя чувствуем? Точно. Немного не в своей тарелке, немного «не в порядке». Разговор может быть трудным, вопросы, кажется, таят в себе какой-то подвох, мы боимся выглядеть нелепо, если не глупо.
Рассмотрим обратную ситуацию: замечали ли вы, что мы, люди, склонны чувствовать себя «в порядке» в присутствии кого-то, кто «не в порядке»? Мы чувствуем себя свободно и уверенно, когда видим кого-то, кто не соответствует каким-то важным для нас критериям. Поклонники мыльных опер смотрят эти шоу, потому что жизнь героев этих историй гораздо более запутана, чем собственная жизнь зрителей. Мы упиваемся проблемами и несчастьями богатых и знаменитых, потому что теперь счастье на нашей стороне: ну что, много радости принесли им слава и богатство?! Внезапно мы оказываемся более «в порядке», чем кинозвезда, которая попала в реабилитационный центр и вынуждена платить по 2 тысячи долларов в день, чтобы привести себя в порядок. Возможно, это не самая привлекательная наша черта, но это так. Когда-то немцы назвали это чувство Schadenfreude*.

* Schadenfreude (нем.) – дословно обозначает «радость по поводу чужой беды». – Прим. пер.

Не думаю, что кто-то станет всерьез оспаривать это утверждение о чувстве «в порядке». Оно вполне очевидно. Но мое следующее заявление далеко не так очевидно. На самом деле, на первый взгляд многим читателям оно покажется безумным (как и многим моим клиентам). Вот оно: мудрый участник переговоров знает, что только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». Этот человек – его противник.
Некоторых моих новых клиентов это заявление не только сбивает с толку, но заставляет по-настоящему сопротивляться. Однако, как инструмент переговоров, оно совершенно оправдано и необычайно эффективно. Позволяя противнику быть немного более «в порядке», вы начинаете разрушать барьеры. Вы позволяете ему считать, что он контролирует ситуацию. Но на самом деле, подобно Коломбо, ситуацию контролируете вы. Поведение недотепы-детектива прекрасно продумано. Его противник не знает этого, но мы-то, зрители, знаем. Мы  понимаем, для чего он так действует. Мы понимаем психологию: Коломбо раскрывает каждое преступление, позволяя противнику чувствовать себя более «в порядке», чем он сам.
Я проведу несколько параллельных примеров из истории. Рональд Рейган, намеренно или нет, был мастером выглядеть очень «не в порядке» на пресс-конференциях. Он мог начать заикаться и посмеяться над собой прежде, чем ответить на вопрос, а потом его ответ мог оказаться совершенно невразумительным. Но в конце концов, он был эффективен, не так ли? Уинстон Черчилль был невзрачным толстяком-коротышкой, Франклин Делано Рузвельт — калекой в инвалидной коляске, Авраам Линкольн – на редкость некрасивым человеком. Но в конечном счете эти лидеры добились большого успеха. И последний пример: что сделал генерал Норман Шварцкопф на переговорах с королем Саудовской Аравии Фахдом по поводу размещения американских войск и самолетов на территории Саудовской Аравии, когда мы готовились к войне с Ираком в 1990 году? Генерал-полковник опустился на одно колено. (Не из-за нужды, заметьте, а из позиции «не в порядке». Нужда — внутреннее состояние, а «не в порядке» – образ, предназначенный для других людей).
Несомненно, вы замечали, что хороший оратор или тренер в первые несколько минут своего выступления часто рассказывает какую-нибудь самоуничижительную историю. Его первое скрытое сообщение аудитории таково: хоть мне и заплатили десять тысяч долларов за то, что я здесь стою, и мой костюм дороже вашего, но я не лучше вас, я всего лишь человек. И это — не дешевый трюк. Это правда. Ведь в конечном счете, каждый на этой планете – всего лишь человек, всего лишь член семьи – большой семьи, что и говорить, но всего лишь семьи. Все мы в одной лодке. Все мы люди. Все мы сегодня сделали как минимум одну ошибку, и завтра сделаем следующую, весьма вероятно, чудовищную. Тот, кто пытается дурачить других, не одурачит никого, кроме самого себя (если он действительно дурачит себя).
На переговорах нужно использовать тот же подход. Если вы можете подражать поведению «не в порядке» Коломбо, хотя бы в самой  малой степени, в своем собственном стиле, вы в геометрической прогрессии увеличите свои шансы на успех в переговорах.
В своем удивительном по глубине эссе «Возмещение» Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Самая большая наша сила – это самая большая наша слабость». Как это верно. Мы часто хотим выглядеть лучше, чем есть на самом деле, если можно так выразиться. Но на переговорах мы должны держать этот свой инстинкт под контролем, и в то же время позволить противнику полностью его проявить. Если ему нравится хвастаться своим красноречием, пусть хвастается. Если он не может упустить возможности сыграть на своем обаянии, позвольте ему это. Если ему нравится демонстрировать глубочайшее понимание тончайших нюансов федерального морского права, позвольте ему. Профессиональный участник переговоров с огромным удовольствием позволяет противнику хвастаться почти всем, чем он хочет, потому что самая большая сила противника в конечном счете станет его самой большой слабостью.
Несколько лет назад я работал с компанией, назовем ее Network, Inc., которая находилась на грани банкротства. Если бы эта компания продолжала поставлять свою продукцию основному клиенту по оговоренной в контракте цене, ей пришлось бы уйти из бизнеса. Компания несла огромные убытки — по 100 тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла. Этот контракт необходимо было пересмотреть. В противном случае банкротство было неминуемо. Однако, никто в этой компании не решался поднять вопрос о пересмотре контракта. Все думали, что этот шаг будет выглядеть «непрофессионально». Они говорили: «Мы будем выглядеть глупо». Президент тоже отказывался это сделать, пока я наконец не заставил его осознать ситуацию. Я спросил его: «И долго еще вы собираетесь приклеивать к каждой машине чек на сто тысяч долларов?»
Наконец президент Network позвонил противнику, чтобы поднять этот вопрос, и сказал примерно следующее: «Вы проделали такую большую работу, обсуждая условия этого контракта. А мы провели эти переговоры настолько некомпетентно и слабо, что оказались плохим партнером. Мы поставили вас в ужасное положение, и просим принять наши извинения. Мы несем полную ответственность за свою некомпетентность на переговорах». Это была правда, и это необходимо было сказать, но это было также эффективно в смысле Коломбо. Это помогло разоружить противника. И такое признание не выглядело непрофессионально. Сегодня этот противник — самый крупный заказчик моего клиента.
Другой мой клиент – довольно крупная корпорация. Сегодня она ведет бизнес в сфере, где многие участники переговоров прошли тренинг в рамках системы PICOS или  какой-то подобной методологии управления системами поставок. Часто противниками моего клиента являются по-настоящему жесткие профессионалы, хорошо известные в своей отрасли промышленности. На переговорах они обвиняли команду моего клиента в непрофессионализме, использовали против нее массу различных тактик давления. (Иногда такие ребята ведут себя как лучшие друзья, закатывают помпезные презентации с фуршетами, а потом «включают счетчик» и начинают запугивать и угрожать). Может быть, мои клиенты испытывали нужду? Может быть, они защищались, проявляли агрессию и сопротивлялись такому поведению? Нет. Они спокойно слушали, делали заметки, прилагали сознательные усилия, чтобы казаться противнику «не в порядке», а затем спокойно спрашивали: «Чего бы вы от нас хотели?»
Так эффективно, что даже страшно

Я не призываю вас выглядеть непрофессионально. Я просто прошу вас не бояться искренности и честности, не бояться быть немного «не в порядке», немного несовершенным. Нравится ли вам находиться в обществе идеальных людей? Мне — нет. Люди хотят иметь дело с обычными, нормальными людьми. Быть немного «не в порядке» на переговорах – это значит всего лишь время от времени демонстрировать свои недостатки. Приложите всего лишь небольшие усилия. Попросите противника одолжить вам ручку или лист бумаги для заметок. Сделайте вид, что вам сложно сформулировать вопрос. Позволить людям помочь вам — превосходный способ помочь им чувствовать себя «в порядке». Такое поведение также говорит вашему противнику: «Здесь нет подвоха».
Мои новые клиенты думают, что я должно быть, шучу, когда предлагаю им, отправляясь на первую встречу с противником, оставить дома портфель или визитки. Возможно вы не станете этого делать. Но я уверяю вас, что такой ход или что-то подобное может оказаться настолько мощным, что иногда становится просто страшно. Однажды я работал с одной женщиной, которая продавала офисное оборудование начинающим компаниям в Силиконовой долине. Она вела сложные переговоры, где под угрозой оказались 35 тысяч долларов ее комиссионных. В конце концов я убедил ее уронить кошелек. Кошелек упал на пол, раскрылся, и его содержимое рассыпалось по всему полу. Настоящий конфуз. Парень, с которым она вела переговоры, поспешно вышел из-за стола и опустился на колени, чтобы помочь моей клиентке все собрать. Она смутилась, и он сказал: «Да ничего страшного. Считайте, что мы договорились».
И снова некоторые могут назвать это трюком, но я с этим не согласен. Моя клиентка заключила эту сделку не потому, что уронила кошелек. Она заключила сделку, потому что эпизод с кошельком разрушил последний барьер на этих переговорах, и всем участникам стало гораздо легче принимать решения. Это не банальный трюк. Это – честность. Честное признание того, что мы — «не в порядке». Оно разрушает барьеры.
Чем труднее переговоры, тем важнее понимать, что если кто-то в этой комнате должен быть «не в порядке» — так это вы, а не ваш противник. Когда противник чувствует себя «не в порядке», барьеры будут возникать гораздо быстрее, чем вы сможете их разрушить. Но чувство «не в порядке» с вашей стороны разбивает барьеры – и часто это похоже на волшебство.
Я понимаю, что о таком поведении гораздо легче говорить, чем реализовать его на практике, ведь со дня своего рождения мы стремимся к тому, чтобы чувствовать себя «в порядке», а потом почти постоянно боремся за это чувство. И конечно, мы видим перед собой образы титанов промышленности – возможно, это образ директора той самой компании, в которой мы работаем: он шикарно одет, он наслаждается завтраками власти, обедами власти, ужинами власти, аперитивами власти и сигарами власти. Такие парни (а обычно это парни, давайте не будем лукавить) чувствуют себя «в полном порядке», без всяких сомнений. Их жизнь состоит из того, чего мы, как предполагается, должны хотеть, в чем должны нуждаться. А я предлагаю вам взяться за покорение вершин, прикидываясь таким себе недотепой, немного «не в порядке»!
В контексте переговоров я предлагаю именно это. Я не призываю вас ходить с пятном на рубашке или стрелкой на колготках. Только немного какого-то несовершенства, которое вносит немного человечности, немного уязвимости, немного «не в порядке». По-настоящему квалифицированный, успешный участник переговоров подкрепляет чувство собственной важности дома. (Если вам повезло, то вы похожи на президента Джерри Форда, на бывшую первую леди Барбару Буш или на покойную Жаклин Кеннеди. Все эти люди имели удивительную способность заставлять окружающих людей и телезрителей чувствовать себя «в порядке». Но если вы похожи на… Ладно, не берите в голову, вам просто придется работать немного усерднее. Некоторые, кажется, имеют несчастливую способность заставлять других чувствовать себя «не в порядке»…)
Если у вас есть какие-то сомнения в мудрости совета, приведенного в этой главе, нет ничего проще, чем его проверить. В следующий раз оказавшись в ситуации, где ваш «противник» всего лишь немного спесив или немного сомневается, попробуйте быть немного «не в порядке». Сделайте вид, что в вашей ручке закончились чернила и попросите одолжить вам ручку на минутку. Или поищите в кармане записную книжку, не найдите ее и попросите лист бумаги. Или притворитесь, что у вашего Palm Pilot закончились батарейки. А потом попробуйте сказать мне, что не заметили мгновенных и положительных перемен в атмосфере этих «переговоров».
3. Сначала скажите «Нет»

Решения – двигатель переговоров
Когда вы начинаете волноваться или нервничать, в каком месте тела вы чувствуете это прежде всего? Где у вас «сосет» перед тем, как вам нужно произнести речь или выступить перед публикой? Давно ли в последний раз вы слышали: «Да у него просто кишка тонка это сделать»? Помните ли вы какое-то важное происшествие, когда сами сказали кому-то: «Нутром чую, что я не должен этого делать?» Да, возможно вы были правы. В Японии, где переговоры почитают как вид национального искусства, говорят, что все решения нужно принимать животом – харой*

*Хара – в буддизме, один из семи энергетических центров в теле человека, который находится чуть ниже пупка. – Прим. пер.

– но не головой и не сердцем. Я абсолютно согласен с тем, что решения начинаются именно здесь. Мы принимаем решения именно этим местом, нравится нам эта идея или нет.
На переговорах решения на все 100 процентов лежат в области эмоций. Да, на все 100 процентов. Психологи-исследователи доказали это, развеяв последние сомнения. Иногда мы используем термин «наука переговоров», но эта «наука» часто сводится всего лишь к пониманию того, что сами по себе решения — это просто эмоции. В системе переговоров Кэмпа всегда есть время для проверки «нутром», потому что настоящие переговоры заканчиваются именно здесь.
Случалось ли вам представлять противнику какие-то факты и цифры, которые были вам совершенно ясны и, как вы рассчитывали, должны быть совершенно ясны вашему противнику, но он никак не мог согласиться с вами? Не мог даже понять, о чем вы говорите? Уверен, такое случалось, потому что факты не решают исхода переговоров. Факты приходят позже, потому что для «нутра» они ничего не значат. Возьмем, например, курение. Возможно, вы знаете курильщика, который утверждает, что может бросить в любой момент, когда «решит» это сделать. И когда он бросает? Печально, но очень часто только после того, как ему придется сделать операцию на сердце – и, просто невероятно, не всегда и после этого. Если факты не способны убедить большинство курильщиков избавиться от привычки, которая их буквально убивает, стоит ли удивляться, что голые факты также не могут решить исход переговоров? В голове царит беспорядок, или она слишком инертна, но чаще всего она просто не принимает участия в принятии решения. Реальные решения принимаются где-то в другом месте. Наш так называемый рациональный ум вступает в игру только после того, как решение уже принято. Он находит ему оправдание после того, как все уже произошло.
Если мы внимательно понаблюдаем за собой и за другими людьми, то можем в буквальном смысле заметить переход из эмоционального состояния — хары — к интеллектуальному состоянию – к голове. Каждый день, каждый час, а в некоторых обстоятельствах даже каждую минуту мы скользим туда и обратно между эмоциональным и так называемым рациональным. Прежде, чем мы примем решение, наши эмоции бушуют в полную мощь, а потом мы приступаем к рационализации уже принятого решения. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо ясно понимать и использовать эту динамику принятия решений.
Но подождите. Разве все это не противоречит моему собственному заявлению во введении, что моя система основана на решениях, а не на эмоциях? Как такое может быть, если все переговоры – это эмоции? Переговоры и даже принятие решений начинаются с эмоций. Эмоции неуправляемы, они лежат в основе наших первичных решений, они ненадежны, они даже разрушительны, но эмоции не должны быть последним словом на переговорах. Моя система считает эмоции именно тем, чем они являются, и сотрудничает с ними, а не борется против них. Моя система учит переходить от эмоций, которые никогда не приведут к надежным сделкам, к решениям, которые к таким сделкам, без сомнения, приведут.
Переговоры действительно основаны на эмоциях, и слишком часто никогда не выходят за их пределы. Ваша работа на переговорах — ясно видеть и преодолевать эмоции с помощью точного принятия решений. Также ваша работа — использовать их в своих интересах с помощью точных и адекватных решений. Эта глава посвящена тонкой связи между эмоциями и процессом принятия решений, и способам, позволяющим извлекать выгоду из понимания этой связи.
Забудьте о «да», забудьте о «может быть»

Мне нравится провоцировать новых клиентов и участников семинаров и тренингов следующим заявлением: лучшее «да» на переговорах достигается с помощью «нет». Я хотел спровоцировать и вас, читатель, назвав эту книгу «Сначала скажите «Нет»». Но эта фраза — намного больше, чем просто провокация. Это чистая правда. Переговоры действительно начинаются с «нет» — не с «может быть», и определенно не с «да», но с твердого и ясного «нет». В любых переговорах, это – именно ключевое слово, которое я хочу услышать. Все, что ему предшествует, не больше, чем декорации.
Как это может быть? Очень просто: «нет» — реальное решение, которое стимулирует команду с той стороны стола действительно задуматься о том, почему они только что сказали «нет». Ответственность за принятие ясного решения помогает противнику сосредоточиться на реальных проблемах переговоров. Противнику придется взять на себя ответственность за свое «нет», так что теперь у каждого есть реальный предмет для разговора. На самом деле, как мы скоро увидим, просто поощряя другую сторону говорить «нет», мы изменяем динамику переговоров и делаем переговоры исключительно продуктивными. Но другие ответы – «может быть» и «да» — вообще не решения. Они никак не помогают управлять отливами и приливами эмоций. Это всего лишь досадная потеря времени. Давайте посмотрим, почему.
«Может быть» не дает ни одной из сторон никакого представления о том, как обстоят дела. Ваше «может быть», не дает противнику достаточной информации, поэтому не поможет вам получить от него какую-то плодотворную реакцию или ценную информацию. Ведь на самом деле вы вообще ничего не сказали. Вы просто мутили воду. Точно так же, когда вы слышите «может быть», ваши эмоции – тут как тут. Может быть, на самом деле он имел в виду «да»? Неужели мы почти у цели? Или это всего лишь последняя уловка, чтобы получить уступку перед заключением сделки? Или на самом деле это значит «нет, это предложение нас не интересует»? Или он действительно хотел сказать «может быть», потому что и сам не знает, чего хочет? Черт возьми, имеет кто-то хоть малейшее представление о том, что все это значит? Я могу даже сказать, что «может быть» — в большей мере эмоция, чем все остальное. Эта фраза — определенно не решение. Она определенно не затрагивает рационального разума участника переговоров. Она определенно не дает ни одной из сторон никакого материала для работы.
Невозможно переоценить важность этого пункта: «может быть» — это поцелуй смерти для успешных переговоров. Если вы не можете быстро преодолеть «может быть», — а эта позиция, конечно же, может принимать бесконечное множество форм – вам пора собирать вещи, потому что вы впустую тратите свое время (особенно если имеете дело с японцами, которые своими бесконечными «может быть» могут просто свести с ума неопытного участника переговоров).
Для робкого новичка, который не хочет ранить ничьих чувств и, тем самым подвергать переговоры опасности, иногда даже «может быть» звучит слишком резко. Иногда противник настолько загипнотизирован идеалами «пути к согласию», что с «согласия» и начинает. Но «да» в начале  ничем не лучше «может быть». Это не решение, не настоящее решение, потому что противник на самом деле не имеет в виду «да». Если бы это было так, то между вами вообще бы не было никаких переговоров.
А что более важно — когда противник говорит «да», мы начинаем волноваться, кровь начинает стучать в висках, количество адреналина растет, мы начинаем считать свои комиссионные и выбирать между Мерседесом и БМВ — и прежде чем заметить это, мы… Что? Начинаем нуждаться. И как только мы начали нуждаться, мы теряем контроль. Головой мы понимаем, что это «да» — нестабильно и не окончательно, но эмоции все равно накатывают. И потом, часы, дни или недели спустя, когда за «да» противника следуют утонченные и коварные «если», «но», «однако», «когда», или какие-то другие опасные уточнения, мы теряем концентрацию и становимся легкой жертвой ненужных компромиссов. Внезапно контроль над ситуацией приобретает другая сторона. Раннее «да» — настоящая уловка тигра. Оно заманивает нас в его клетку. Проницательные участники переговоров из крупных корпораций постоянно ее используют.
«Может быть» ничего не стоит. «Да» — опасно. Так что нам остается только «нет», реальное решение. Мое «нет» заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Простая мысль о том, что он может сказать «нет» заставляет противника действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал «нет» по поводу продажи верблюда, американец из истории Росса Перро должен был обрадоваться, а не расстроиться.
Рассмотрим классическую ситуацию, с которой сталкивается почти каждая небольшая компания, которая ведет переговоры с транснациональной корпорацией. Одна крупная транснациональная корпорация вела переговоры с тремя разными, намного меньшими по размеру компаниями по поводу специального проекта. Она натравливала конкурентов друг на друга, требовала от всех троих одну уступку за другой, сбивала цену все ниже, ниже и ниже. Наконец, компания, которая была первым номером в списке транснациональной корпорации, назовем ее Bonanza, Inc., устала от этой двойной игры и решила или изменить динамику переговоров или вообще их прекратить. Ее представители сообщили корпорации, что Bonanza не больше не пойдет ни на какие уступки. И поэтому, вероятно, не сможет принять участие в проекте корпорации. Короче говоря, Bonanza сказала «нет», тем самым поощряя транснациональную корпорацию в свою очередь тоже сказать «нет».
Теперь у намного более мощной компании появились сложные проблемы. Она могла оказаться не в состоянии привлечь к своему проекту лучшую компанию, а другие компании могли занять ту же позицию, что и Bonanza. Корпорация больше не могла натравливать три компании друг на друга. Поскольку одна компания была готова скорее пойти на риск и потерять сделку, чем и дальше идти на компромисс, участники переговоров со стороны корпорации оказались в серьезном затруднении. Как вы думаете, что произошло потом? Корпорация начала раскрывать стратегически важную информацию – и кому? Той самой компании, которая сказала ей «нет». Таким образом, Bonanza получила большие преимущества. В конце концов, контракт получила именно эта компания.
Это – сила «нет». А что случилось бы, если бы представители транснациональной корпорации были обучены по системе Кэмпа и с самого начала сказали представителям Bonanza и двух других компаний: «Не стесняйтесь говорить «нет». Вы можете отказать нам при любой возможности»? Переговоры закончились бы намного быстрее. С самого начала на стол легли бы существенные проблемы, а не эмоциональные уловки. Ни одной из сторон не пришлось бы теряться в догадках. Каждый знал бы, как воспринимают эти переговоры все остальные. Каждый работал бы над решением реальных проблем. Были бы сэкономлены время, деньги и ресурсы.
Основная мысль всех этих рассуждений такова: «нет» позволяет преодолеть эмоциональные проблемы, уйти от незначительных вопросов и перейти к сути дела. Нам нужны переговоры, основанные на решениях, а не основанная на эмоциях потеря времени под названием выиграть\выиграть.
Я уже говорил, что в Японии использование ничего не означающих «может быть» — настоящее искусство. Но и в этой уважаемой стране теперь есть несколько историй о «нет». Вот одна из них. Новому американскому клиенту был навязан абсолютно невыгодный контракт на поставки для японского гиганта. Этот контракт был заключен несколько лет назад группой приверженцев подхода выиграть\выиграть. И каждый год компания несла убытки в миллионы долларов. На самом деле этот контракт подрывал бизнес компании, и ее руководство отдавало себе отчет в том, что условия контракта должны быть пересмотрены, даже несмотря на то, что контракт должен был соблюдаться еще в течение пяти лет. Однако, как и следовало ожидать, те, кто вел переговоры по поводу старого соглашения, утверждали, что если станет известно, что компания хочет пересмотреть условия контракта, она потеряет свои позиции в Японии и никогда их не восстановит. В Японии просто нельзя действовать подобным образом, предупреждала старая команда. Это совершенно невозможно. Но президент компании решил, что невозможно только одно – продолжать соблюдать этот ужасный контракт, подписанный некомпетентной командой приверженцев модели выиграть\выиграть.
Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец достигла ушей руководства японской компании. Американская фирма предложила новый контракт, все время поощряя японцев просто говорить «нет», если они этого хотели. Наше соглашение должно быть пересмотрено, сказали мои клиенты. Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите «нет». Просто скажите: «Мы не можем этого сделать». Японцы заскрипели зубами — в буквальном смысле — и совещались между собой по крайней мере двадцать минут. Потом они ушли на перерыв. Мои клиенты спокойно ждали. Наконец, японцы вернулись и сказали, что готовы принять наше предложение. Занавес.
Приглашение сказать «нет» прояснило их мысли. Оно захватило их внимание. Если бы они все-таки сказали «нет» — что ж, прекрасно, мы бы углубились в детали нашего предложения и стали бы вести переговоры, отталкиваясь от этого. На самом деле, приглашение сказать «нет» привело прямо к сделке. А как же насчет страшного предсказания о разрушении деловых связей с этим японским дистрибьютором – о разрушении позиций компании в Японии? Ерунда. Сейчас обе компании имеют взаимовыгодные — и очень выгодные — связи.
В нескольких сотнях километров к западу от Японии находится Корея. Деловые люди этой страны также славятся умением осторожно и жестко вести переговоры и всегда добиваться своих целей. Мой клиент в этой корейской истории, представитель одной из высокотехнологичных отраслей промышленности, вел переговоры с корейским гигантом по поводу чрезвычайно сложного и важного оборудования. Корейский гигант справедливо считал, что ему нужна эта технология. Но он настаивал на том, чтобы получить ее почти бесплатно. Это было совершенно естественное требование, потому что, как знают многие читатели, американские компании часто полагают, что должны просто дарить технологии и оборудование, потому что это – единственный способ просочиться в общество и в бизнес этой страны.
В этой истории речь идет даже не о 200 тысячах долларов. Речь идет о фабриках и технологиях стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, которые корейцы хотели получить бесплатно. Почему американским компаниям вообще пришло в голову, что они должны делать подобные «подарки»? Просто корейцы просили об этом, а все мы знаем, какие жесткие эти корейцы. Насколько я знаю, корпоративная Америка так ни разу и не сказала: «Нет, мы на это не пойдем, мы верим, что честный бизнес подразумевает получение справедливой прибыли. Не стесняйтесь сказать нам «нет», но мы не отдадим вам бесплатно хороший кусок своего пирога. Нам и нашим инвесторам это принесет не слишком много пользы».
Итак, сотрудники отдела продаж моего клиента в Корее прошли обучение по системе Кэмпа. Они поняли, что обученные Кэмпом участники переговоров не идут на компромисс ради забавы и не отдают ничего бесплатно просто потому, что их об этом попросили. Но они пытались убедить руководство головного офиса, что в Корее система Кэмпа работать не будет, потому что бизнес здесь можно вести только при помощи щедрой «благодарности», а попросту говоря – при помощи взяток. Нам придется забыть, чему нас учили, уверяли они. Но президент компании считал иначе.
Он не имел желания отдавать ничего даром. Он проинструктировал сотрудников отдела продаж назначить за машины полную цену. Задача не из легких, конечно же, но группа вернулась в Корею и сделала презентацию, поощряя корейцев при каждой возможности говорить «нет». Не стоит и говорить, что противники были вне себя от ярости. Здесь нельзя вести бизнес подобным образом! Эти демонстрации протеста продолжались три дня. Наконец, мои клиенты сказали, что улетают на следующее утро, очень вежливо дали корейцам последнюю возможность сказать «нет», и на этом отбыли. Корейцы снова ничего не сказали, и команда прилетела домой, так и не получив ни твердого «нет», ни заказа на оборудование.
Через три дня в головном офисе компании раздался телефонный звонок. Корейцы прислали заказ на общую сумму 30 миллионов долларов и приложили к нему подписанный счет. Они заплатили полную цену, потому что это была справедливая цена за это оборудование, и они это прекрасно знали. Но почему бы не попробовать получить что-нибудь даром, посчитали они — и кто мог бы винить их за это, ведь против малахольных американских адептов модели выиграть\выиграть эта тактика работала в течение многих и многих лет.
Теперь вернемся в Штаты и рассмотрим другой случай. Мой клиент, который производил дорогое оборудование, уже собирался отправить новому заказчику первую партию товара. Тут заказчик позвонил и сказал, что ему срочно нужна еще одна машина, которая работает в тандеме с уже заказанным оборудованием. Сотрудник отдела продаж моего клиента, который вел эту сделку, захотел отправить эту отдельную машину немедленно и стать героем в глазах нового заказчика. Но машины не оказалось в наличии, и мой клиент решил сказать, что, к сожалению, эту машину невозможно отправить немедленно, для этого потребуется восемь недель, и он не знает, что можно сделать в этой ситуации. Заказчик получил этот ответ в пятницу вечером. В субботу утром мой клиент снова позвонил заказчику и сказал, что мог бы кое-что предпринять и отправить ему другую машину, но при этом будет вынужден пойти на риск некоторых убытков. Поэтому он попросил заказчика пойти ему навстречу и заказать две старых машины, оплатив их в течение месяца. Заказчик немедленно принял новые условия. Затем, в понедельник, заказчик позвонил и сказал, что уже нашел ту отдельную машину, которая так срочно ему понадобилась, так что в конце концов не нуждается в услуге. Мой клиент спокойно ответил: «Хорошо, но мы уже проделали большую работу, чтобы помочь вам. Поэтому хотели бы, чтобы вы в любом случае купили две старые машины. Скажите «нет», если не хотите этого делать, все будет в порядке, никаких обид, но мы думаем, что было бы справедливо, если бы вы все-таки купили две старые машины».
Заказчик согласился.
Сила «нет»

Говорите «нет», поощряйте «нет», выслушивайте «нет». Все это — мощные инструменты для любого хорошо подготовленного участника переговоров, точно так же, как и для одного старшеклассника, с которым я познакомился несколько лет назад. Он серьезно занимался спортом и собирался поступать в колледж. Как и все другие перспективные старшеклассники-абитуриенты, он был завален предложениями из колледжей со всех концов страны. У него было два больших мусорных мешка, полных писем, которые он даже не распечатывал. (По-моему, компьютеры создают эти приглашения тысячами). Тренерам школ, которые его интересовали, этот абитуриент отправлял копию своего аттестата, а также письмо, в котором покорно просил сообщить ему, если его академические результаты не соответствуют требованиям колледжа. Это был прямой запрос «скажите мне нет». Парень не хотел тратить свое время на школу, для которой его успеваемость была недостаточной. Позже, в ходе переговоров (а как еще это можно назвать?), некоторым тренерам он отправлял второй запрос, снова поощряя их сказать ему «нет». Он писал: «Пожалуйста, сообщите мне, если не собираетесь поддерживать мою кандидатуру при рассмотрении документов на прием в ваш колледж. Я был бы очень признателен, если бы мог знать это сейчас, потому что если вы не можете меня поддержать, я обращусь в другие школы, которые представляют для меня интерес».
Он не знал наверняка, каково влияние тренера в процессе рассмотрения заявлений о приеме студентов, но знал, что количество студентов-спортсменов ограничено, и знал, что приемная комиссия не станет выбирать этих счастливчиков без консультации с тренером. Рекомендация тренера на его документах в геометрической прогрессии повысила бы его шансы. Согласие тренера поддержать его заявление давало ему такую степень уверенности в том, что он будет принят, насколько было вообще возможно в его положении. Самый простой способ достичь обеих этих целей — выяснить, каковы его шансы и привлечь на свою сторону тренера — состоял в том, чтобы попросить тренера сказать «нет».
С помощью таких приглашений сказать «нет», он получил множество «да». Я привожу историю его поступления в колледж, потому что она показывает, что многие ситуации, которые мы не считаем «переговорами» на самом деле ими являются, и что «просто скажите «нет» — эффективный инструмент в любых переговорах.
В первой главе, обсуждая опасности нужды, я предложил начинать «холодный» звонок примерно так: «Ну, Мэри, я понятия не имею, имеет ли наша деятельность какое-то отношение к вашему бизнесу. Я просто не знаю, может быть, и нет. Если нет, просто скажите мне об этом, и я пойду своей дорогой, но если кто-то проводит для вас маркетинговые исследования…» Видите, как это заявление поощряет противника сказать «нет»? Для любых переговоров исключительно важно понять и применять это основное правило. Но помните ли вы, чтобы хоть раз кто-то из представителей телефонных компаний, биржевых маклеров или банкиров, которые обычно звонят посреди обеденного перерыва, хоть раз попросил вас послать его подальше? Если бы он это сделал, не стало бы искушение бросить трубку немного меньше? «Нет!», — скажете вы. «Я все равно бросил бы трубку». Возможно, вы бы так и сделали, но я ответственно заявляю, что хороший сценарий телефонного звонка, который начинается со спокойного поощрения сказать «нет», даст вам примерно три перспективных встречи на каждые десять звонков. А это просто невероятный результат, с чем, я уверен, вы согласитесь.
Я не просто мелю языком. Я знаю, о чем говорю, потому что на заре своей карьеры тренера я создавал свою первую базу клиентов не только с помощью отзывов, но и с помощью «холодных» звонков. Я звонил в страховые компании, в агентства по торговле недвижимостью, в рекламные конторы, офисы биржевых маклеров и бухгалтеров и говорил: «Пит, я не уверен, нужно ли тебе то, что я делаю. Я не знаю. Поэтому, если это не имеет для тебя никакого смысла, просто скажи мне об этом, и я повешу трубку. Как ты думаешь, это справедливо?» Если Пит просил меня продолжать — а он обычно это делал — я спрашивал: «Есть ли кто-то, кому ты доверяешь, Пит, и кто мог бы заверить тебя, что тренинг может помочь тебе увеличить свои доходы?»
В те далекие дни я работал со страховыми компаниями и их отделами продаж, и мог гарантировать, что после восемнадцати часов тренинга группа из тридцати продавцов будет получать девяносто перспективных встреч, потратив при этом всего два часа на телефонные звонки. Это невероятная окупаемость затрат времени, как известно каждому, кто работает в этой области.
Восемь или девять лет назад у моего старшего сына, Джимми, образовалось немного свободного времени между окончанием колледжа и поступлением в школу пилотов военно-воздушных сил США. Почти  ради забавы Джимми решил немного подработать вместе с пятью десятками других страховых агентов. Все они должны были делать «холодные» звонки для отделения страховой компании Prudential Brokerages в Нью-Йорке. В первый же день Джимми заявил своему менеджеру, что не собирается следовать обречённому на провал сценарию телефонного разговора, который ему дали в компании, а вместо этого будет использовать свое собственное (и мое) изобретение: то, которое содержит приглашение «скажите мне «нет». Хорошо, сказал его менеджер, но лучше, чтобы у тебя что-то получилось. Ну, у Джимми и получилось — примерно в три раза лучше, чем у всех остальных в этом офисе.
Право сказать «нет»

Много лет назад мне довелось быть в Гонконге. Я как раз закончил читать книгу о переговорах, где было определение «переговоров», весьма похожее на определение из книги «Переговоры без поражения», которое я процитировал во введении. В том определении тоже было много слов, которые при ближайшем рассмотрении ни о чем не говорят и мало что означают. Я был расстроен и чувствовал, что зашел в тупик. Без всякой определенной цели я вошел в книжный магазин в Гонконге и просто нашел слово «переговоры» в словаре. И вот, пожалуйста: «Переговоры — соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето».
Эти слова поразили меня как молния. Спустя все эти годы я все еще ясно помню этот момент. Эврика! Переговоры – это просто соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето. Вот что это такое. Ничего больше, ничего меньше, никаких фантазий, никакой бессмыслицы, никакого выиграть\выиграть.
Но ведь право вето — это право сказать «нет», не так ли? Это – одно и то же. Вернувшись домой, я немедленно попробовал провести несколько экспериментов со словом «нет» в безобидных ситуациях. В качестве хобби, я стал продавать системы для уменьшения жесткости воды в компании одного знакомого. Мой подход был прост: «Миссис Смит, у меня есть  небольшая демонстрация того, чем вам может быть полезна система для уменьшения жесткости воды. Возможно, это вас заинтересует, а может быть и нет. Я не знаю. Если вы хотите взглянуть, я с радостью покажу вам это, и если вас это заинтересует, отлично, а если нет — тоже прекрасно. Я просто пойду своей дорогой». Продавая эти системы, за несколько месяцев я заработал больше, чем когда был пилотом реактивного самолета. Одной из основных причин этого было то, что я поощрял потенциальных клиентов сказать мне «нет».
Итак, в теории все это достаточно очевидно. Но вот что забавно: как мы видели, на переговорах в ответ на какое-то предложение противника может быть очень трудно сказать простое слово «нет», и может быть не менее трудно услышать и принять это слово, если оно — ответ на ваше предложение. Я предполагаю, что причины такого двойственного отношения нужно искать в детстве, во время так называемого «кризиса трех лет», когда мы открываем силу этого невероятного слова. «НЕТ!» впервые в жизни дает нам какую-то власть. Но также оно связано с поражениями в битвах с родителями, потому что «нет» — улица с двухсторонним движением. И мы проносим этот опыт через всю свою жизнь.
В первой главе я сказал, что один принцип моей системы, который быстрее всего приносит пользу моим клиентам — это предостережение по поводу нужды. Теперь я должен добавить, что деловым людям труднее всего по-настоящему принять и затем осуществлять на практике именно принцип «просто скажите «нет»». Когда им наконец это удается, результаты часто просто волшебны, но многим вовсе не легко преодолеть начальные трудности. В деловом мире, в особенности, все мы настолько погружены в основанную на эмоциях атмосферу выиграть\выиграть, что когда вы говорите «нет», это звучит слишком резко. Это полностью противоречит склонности модели выиграть\выиграть к подобострастию, податливости и потаканию своей нужде. Все мы хотим нравиться, не хотим задевать ничьих чувств, не хотим казаться слишком грубыми, неприветливыми, высокомерными или требовательными, не хотим преждевременно отказываться от сделки, не хотим начинать переговоры по модели выиграть\выиграть с негативных замечаний. Следовательно, мы сбавляем обороты и говорим «может быть» или даже «да» и полагаем, что это решит все проблемы. Нам не следует говорить противнику ни одного кривого слова, а ему не следует его слышать. Выиграть\выиграть! Нет, проиграть\проиграть, потому что мы увязаем в эмоциях, а потом становимся жертвами этих эмоций.
В качестве Доказательства № 1 я хочу представить клиента, с которым работал несколько лет назад. Это был юрист и эксперт по бизнесу и законодательству Японии. Он обратился ко мне, потому что никогда не мог получить такой гонорар, которого заслуживал. Этот человек добился исключительных результатов в своей очень сложной профессиональной сфере. Он консультировал даже премьер-министра Японии, но в Штатах его гонорар часто составлял всего лишь 100 долларов в час. Просто смешно. Он должен был получать как минимум 400 долларов плюс издержки. Но он вел переговоры по модели выиграть\выиграть, и его постоянно надували. Он знал это, но не мог справиться с собой. Он, конечно, понял в теории силу того, чтобы говорить «нет» и поощрять другую сторону тоже говорить «нет», но мысль о том, чтобы действительно вести себя подобным образом приводила его в ужас. Однажды мы вместе ехали на машине из Сан-Франциско в Силиконовую долину. Ему на мобильный телефон позвонил представитель компании, которая хотела пригласить его на два дня в Лос-Анджелес в качестве эксперта при подписании контракта. Я немедленно заставил его использовать эту возможность для того, чтобы самому проверить на практике силу «нет». Он пообещал собеседнику перезвонить, и мы быстро придумали для него «повестку дня». («Повестка дня» будет во всех подробностях обсуждаться в двенадцатой главе). Мой клиент должен был попросить оплатить ему авиаперелет первым классом, лимузин в аэропорту и гонорар из расчета 500 долларов в час, как минимумом в течение двух дней — общей стоимостью 8 000 долларов за шестнадцать часов. Эти деньги должны быть немедленно перечислены на его счет. В этом предложении не было ничего выходящего за рамки обычной практики, абсолютно ничего. Для эксперта высочайшего уровня он был как раз адекватным. Однако, когда он перезвонил клиенту, высказал свои условия, а затем пригласил собеседника сказать «нет», если это для него слишком дорого, то почувствовал себя крайне неудобно. Он заверил противника, что поймет его отказ, никаких обид, и что он уверен, что они могут обратиться к другому хорошему эксперту где-нибудь на Западном берегу. И он даже может порекомендовать такого эксперта, если ему дадут немного времени. Так что, сказал он, просто скажите мне об этом.
Его собеседник ответил, что ему нужно все это обсудить с коллегами. Мой клиент повесил трубку, совершенно измотанный этим травматическим переживанием. Через сорок пять минут представитель другой стороны перезвонил и сообщил, что условия консультанта приняты и попросил сообщить ему номер счета, чтобы перевести деньги.
Другой клиент недавно спросил меня: «Как моя компания может кому-то понравиться, если не будет снижать цены?» Так много слов! Он не спросил: «Как сделать так, чтобы моя компания получала хорошую прибыль?», или: «Что нужно делать, чтобы нас считали эффективной, динамичной компанией, которая делает дело?». Он спросил: «Как я могу им понравиться?»
Этот клиент был новичком и еще не прошел обучения, это уж точно. Он никогда больше не думал о подобных вещах. Только представьте себе хищников, которые лежат и ждут того, чтобы использовать в своих интересах подобную уязвимость противника. Однако, просто поразительно, как часто на переговорах мы хотим понравиться, хотим спасти противника от сложных решений. Это случается сплошь и рядом. На эту тему есть еще одна история. Несколько лет назад у меня был клиент, который вел дела с большой японской корпорацией. Эта корпорация оказалась в тяжелой ситуации. Эта ситуация сулила очень большую выгоду моему клиенту. Наша команда из пяти человек прилетела на переговоры в Токио. С японской стороны тоже присутствовало пять человек. Как мне потом говорили, в комнате для переговоров стояла оглушительная тишина. И вдруг произошла самая настоящая катастрофа: положение противника было настолько сложным, и ему было так трудно принять решение, что один из членов моей собственной команды не выдержал напряжения и выпалил, прямо не сходя с места, не посоветовавшись с товарищами по команде, а тем более, с боссом, оставшимся дома, что японцы могут получить 2 процента скидки. Вот тебе раз! А ведь речь шла о сделке стоимостью в миллиарды долларов. Два процента здесь, два процента там, и очень скоро вы бросаете на ветер реальные деньги — и только ради того, чтобы противник хорошо себя чувствовал и чтобы спасти его от ответственности за собственные решения. Японцы с удовольствием приняли это предложение, был объявлен перерыв, в американском лагере – сокрушительные потери, и теперь моей команде нужно было вернуться за стол переговоров на следующий день и каким-то образом вернуть себе эти 2 процента скидки.
Никогда не «спасайте» противника, никогда не «спасайте» отношений

Безо всяких сомнений, одна из самых опасных ошибок, которую можно сделать на переговорах – это пытаться «спасать противника», как я это называю. Не может быть никакого спасения противника, ни эмоционально, ни интеллектуально, ни материально, ни на каком другом уровне. Нет и еще раз нет! Никогда. Это — ужасная практика, которая не приносит никакой пользы ни одной из сторон.
Ни одной из сторон? Да, именно так, потому что, если вы «спасаете противника», то начинаете отчасти нести ответственность за его решения. Если затем возникнут какие-то проблемы, кого в них обвинят? Кто готовит себя к очередному компромиссу? Думаю, ответ очевиден. А если нет, вас наверняка убедит следующая поучительная история о моем клиенте, компании по производству микрочипов и об одном из ее основных заказчиков. Прежде чем я стал принимать участие в переговорах между ними, эта компания – мой клиент — позволила своему заказчику, крупной транснациональной корпорации, аннулировать контракт на техобслуживание ее оборудования по всему миру. Точнее, один продавец компании позволил парню из руководства отдела поставок транснациональной корпорации аннулировать контракт, потому что подумал, что его компания может получить лучшие условия оплаты за техобслуживание на «розничных», а не на «оптовых» условиях. Для моего клиента это стало ужасной ошибкой. Во-первых, продавец вел переговоры с неквалифицированным противником. Он ни за что не должен был позволять парню из отдела поставок принимать подобное решение. Контракт на техобслуживание нужно было тщательно пересмотреть и заново согласовать от начала и до конца. Но из дружеских чувств представитель моего клиента согласился уничтожить контракт. Он не имел ни малейшего представления о том, к каким последствиям это может привести: когда оборудование наконец потребовало техобслуживания, доставка запасных частей занимала не один день, а целую неделю, и оказалось невозможно осуществлять техобслуживание локальных предприятий 24 часа в сутки 7 дней в неделю, включая праздники. Чем можно компенсировать подобные чудовищные недостатки?! Ведь постоянное техобслуживание не оплачено. Однако, когда все эти проблемы обнаружились, мой клиент признал свою вину, даже несмотря на то, что это была ошибка парня из руководства отдела поставок компании заказчика, который просил об этом новом соглашении. Спасение противника во имя дружбы не оправдало ожиданий ни моего клиента, который в конце концов превратился в «плохого парня», ни заказчика, которому такое «розничное» техобслуживание обошлось слишком дорого, если учесть вынужденные простои.
«Спасение противника» — всего лишь один пример множества стилей поведения, которые часто называют «сохранением отношений» на переговорах. Сохранение отношений, в той или иной форме, происходит ежечасно, во всем мире, во всех сферах и отраслях бизнеса. Это – один из основных принципов подхода выиграть\выиграть. Например, у меня есть хорошая знакомая, которая является антрепренером гастрольного танцевального коллектива. Основной доход этому коллективу дают гастроли в разных городах страны. Однажды она вела переговоры с программным директором театра, который собирался пригласить эту танцевальную группу в свой город. Но эта женщина, программный директор, не хотела подписывать договор о намерениях, по причинам, которых никогда не проясняла, и она заручилась поддержкой коллеги моей знакомой-антрепренера. Этот коллега заявил моей знакомой: «Неважно, обоснована ли твоя позиция! Нельзя так вести дела с ведущим продюсером танцевальных коллективов!»
Боясь испортить отношения с противником, коллега моей знакомой не хотел выглядеть слишком требовательным. Он не хотел задевать чувств противника, например, сказать: «Нет договора – нет и гастролей». Из-за своей огромной потребности в одобрении, он не смог увидеть реальную проблему этих переговоров. Фактически, он стал настоящим внутренним саботажником, готовым подвергнуть мою знакомую и ее танцевальный коллектив значительному финансовому риску, чтобы спасти отношения с программным директором.
Но этот коллега был прав в одном: программный директор не приняла «нет». Она страшно возмутилась, когда моя знакомая сказала ей: «Нет, мы не приедем в ваш город, потому что работаем только на основании подписанного контракта». В течение тридцатиминутного телефонного монолога, программный директор поведала, что за все семнадцать лет ее опыта с ней никогда не обращались подобным образом. Она обвинила  антрепренера в том, что та дискредитирует ее опыт и репутацию и ставит под сомнение ее честность. Она восприняла «нет» антрепренера как свидетельство недоверия к ней лично. Она просто не могла принять этого.
Конечно, такая реакция очень распространена. Я сказал бы, что на ранней стадии переговоров это, возможно, самая распространенная реакция. Люди воспринимают «нет» как личное оскорбление. Они впадают в ярость, начинают вести себя в высшей степени «негативно». Именно поэтому «сохранение отношений» — классический пример поведения по модели выиграть\выиграть. В основе подхода выиграть\выиграть лежит невысказанное – а иногда и высказанное — предписание начинать переговоры с попыток установить дружеские отношения, а потом стремиться к тому, чтобы этим отношениям ничего не угрожало до самого конца переговоров.
Классическая дилемма подхода выиграть\выиграть такова: сколько денег я должен оставить за этим столом, чтобы поддерживать эти отношения? Профессионалы переговоров из крупных корпораций, как и многие другие, играют в эту игру до конца. Они превозносят важность партнерских отношений, лояльности, долгосрочной — основанной на эмоциях — чепухи. Как же можно подвергать опасности такие хорошие вещи, просто повесив трубку? Но на самом деле их беспокоят только деньги, которые они отдадут.
У меня был клиент, который как-то небрежно заметил: «О, руководитель их отдела закупок – мой хороший знакомый».
«В самом деле? Очень интересно» .
«Да, и наши жены тоже довольно близко дружат. Они вместе играют в теннис».
«Правда? И как долго длятся эти отношения?»
«Думаю, пару лет».
«И давно ваш приятель стал руководителем отдела закупок?»
Пауза. «Думаю, пару лет».

Вот и приехали! Вот еще один пример систем управления поставками. Явная цель этого приема – использовать загородные прогулки, пикники и любые другие средства для установления дружеских отношений, которые затем можно использовать как скрытый рычаг давления, если противник хочет и должен сказать «нет» на переговорах.
Дружить с хорошими ребятами с той стороны может быть прекрасно. Или опасно. Многим довольно трудно сказать «нет» на переговорах противнику, которого они впервые видят. Так насколько труднее должно быть сказать «нет» другу?
То, что вам нужно — это уважение, а не дружба

Импульс думать и действовать исходя из подобного стремления сохранить отношения, ошибочен. И не только потому, что это ведет к неудачным переговорам, но также и потому, что противник с той стороны стола не хочет быть вашим другом. Он вовсе об этом не заботится. Ему это даже не приходит в голову. Но, как я уже говорил в этой главе, слишком часто мы, люди, хотим нравиться, не желаем задевать ничьих чувств, не хотим выглядеть грубыми, неприветливыми или высокомерными. Правда и то, что мы не хотим и сами быть объектами подобного поведения. Но это не значит, что мы стремимся дружить с каждым встречным. Для деловых людей и участников переговоров в любой отрасли есть вещи намного важнее дружелюбия — эффективность и уважение. И ничего больше. Вам никогда не приходилось удивляться, как законченные хамы и негодяи умудряются достичь успеха? А может быть даже серьезно выбиться в люди? А иногда добраться до самого верха? Эти люди не стесняются своего хамского и обидного поведения, если только для этого нет серьезных причин. Они не стесняются, потому что хорошо делают свою работу и, так или иначе, полезны своим деловым партнерам.
Думаю, читатель в точности понимает, о чем я говорю. Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприятным, но эффективным человеком, а не с милым, но неэффективным. Какое отношение имеет дружба к принятию хороших решений в бизнесе и на переговорах? Абсолютно никакого. Как вскоре станет совершенно ясно, в отношениях с противником я пропагандирую уважение и постоянную вежливость, и обучаю этому всех своих клиентов. Для них это обязательно. Но подобная практика не имеет ничего общего с тем, чтобы спасать противника от ответственности за его собственные решения, только ради дружбы или из чувства собственной важности. Большинство деловых людей, если они остановятся на секунду и тщательно обдумают это вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе – следствие длительных эффективных деловых отношений. Принимать решения на основе предположения, будто бы противник ищет вашей дружбы, ошибочно. Он, намного более вероятно, предпочел бы вашу эффективность.
Зачем перегружать деловые отношения кучей эмоционального багажа, в том числе и виной, которая может быть побочным продуктом «дружбы»? Это не работает. Это не окупается. Если контракт является результатом удачного решения, весьма вероятно, что возникнут длительные деловые отношения, независимо от того, играете вы в гольф со своим противником, или нет. Если контракт — результат неудачного решения, длительных отношений не будет – да и не должно быть. И неважно, сколько партий вы сыграли.
Следующее решение

Страх задеть чувства других людей, не понравиться кому-то или разрушить длительные отношения — все это причины, по которым мы боимся сказать «нет». Еще одна причина этого — страх принять неправильное решение.
«Нет» — весьма определенный ответ – и весьма определенное решение. А что, если оно неверно? Такая перспектива приводит людей в ужас. Страх принять неверное решение — одна из самых изматывающих эмоций. Она прячется в глубине всех аспектов принятия решений. Неопытные или дезориентированные участники переговоров полагают, что если скажут «нет», то окажутся замурованными в тюрьме неверного решения, а если они скажут «может быть», то тем самым защитят себя от него. Со всех сторон нас терзают сомнения:

«Стоит ли заключать эту сделку?»
«Все это звучит слишком хорошо».
«Возможно, я смогу получить еще больше».
«Почему они так легко соглашаются?»
«Что им известно, чего не знаю я?»
«Это не может быть правдой».
«Как мне выбраться из всего этого?»

Я, вы или любой другой деловой человек можем продолжать этот список бесконечно. Нет сомнений, что обычный участник переговоров со всех сторон окружен сомнениями. Страх принять неверное решение связан со страхом неудачи, глубоко укоренившимся в большинстве из нас. В школе мы боялись неправильно ответить, потому что в таком случае могли выглядеть глупо, и другие дети могли над нами смеяться. В деловом мире неправильный ответ — неправильное решение — может иметь гораздо более серьезные последствия. И поэтому мы живем в постоянном страхе перед неверными решениями, и этот страх сковывает нас по рукам и ногам. Ненужный страх принять неудачное решение – основное препятствие на пути к удачным решениям.
Как избавиться от страха совершить ошибку? Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: что на самом деле происходит, когда мы принимаем неудачное решение? Мы принимаем другое решение, потом другое, потом еще одно и еще. Переговоры – это последовательность решений. Когда — не если, а когда — мы принимаем неудачное решение, то вслед за ним просто принимаем решение получше. Понимание этого простого принципа развяжет вам руки на переговорах. Или как говорил моему сыну инструктор в школе военных летчиков: «Лейтенант Кэмп, вы, конечно же, иногда принимаете в этом самолете неудачные решения, но не волнуйтесь. Пока вы вообще в состоянии принимать решения, неудачные можно исправить».
Примите ответственность за неудачное решение, вынесите из него урок, исправьте ошибку и продолжайте бесстрашно и упорно двигаться вперед, потому что от верного пути вас отделяет всего лишь одно решение. Но эта ориентация и этот подход требуют дисциплины и твердой уверенности в себе, потому что быть правым для большинства из нас очень важно. Это — мощная нужда, и, как любую другую нужду, ее нужно преодолеть.
Однажды один мой клиент вел переговоры с довольно крупной компанией, название которой представляет собой знаменитую аббревиатуру. Эта компания собиралась купить у моего клиента определенную высокотехнологическую продукцию. При этом она требовала скидку в 28 процентов. Даже несмотря на то, что моему клиенту такая скидка позволяла всего лишь покрыть свои производственные издержки, представитель моего клиента согласился. Когда его босс узнал об этом, он позвонил мне, собираясь указать на дверь – и он так и должен был поступить. Меня спасло только то, что со мной тоже никто не советовался по поводу этой благотворительной акции. Уступка в 28 процентов была неудачным решением, ужасным решением, катастрофическим решением. Но это был не конец света. На следующей неделе мой клиент снова обратился к противнику, вновь начал переговоры, и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было ужасной ошибкой». В конце концов, противник согласился на гораздо меньшую скидку.
Но подождите, разве противника в таком случае нельзя обвинить в том, что он спас моего клиента, пересмотрев условия контракта? Я не знаю, я не был посвящен в его размышления. Может быть, он нас спас. А может быть, принял осмотрительное деловое решение. Я склонен предполагать последнее, ведь я говорю об осторожной компании, но не могу этого доказать. Все может быть. Но что, если бы эта компания сказала: «Что такое? Вы уже согласились со скидкой в 28 процентов, и мы не собираемся от нее отказываться»? Мой клиент мог убрать со сцены старую команду, взять новую, и новая команда сказала бы: «Очень жаль, mea maxima culpa*,

*Мой грех ничем не искупить (лат.) – Прим. пер.

мы очень старались, но мы не можем работать с вами по этой цене. Она слишком занижена. Давайте с этого и начнем».
И что бы произошло потом? Мы снова вступили бы в переговоры. Но слишком часто, компании, обремененные невыгодными контрактами в стиле выиграть\выиграть, даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дурной тон, говорят они. И это значит, что они даже понимают, что эти контракты невыгодны, но ничего не делают, пока не грянет буря. Я видел это много раз.
В недавней хронике бизнеса есть две классических истории об изменении неудачных решений. Несколько лет назад Coca-Cola решила, что ей нужно изменить формулу своего продукта и вывела на рынок «Новую колу». Неудачное решение, ужасное решение, катастрофическое решение, невероятно убыточное решение. Но это был не конец света. Компания просто отменила свое решение. (А может быть, это первое решение на самом деле было невероятно хитрым маркетинговым ходом? Я слышал теорию, будто бы компания просто сделала вид, что заменила классическую формулу Колы формулой Новой колы, чтобы напомнить нам, как мы любим «Настоящие Вещи». Что бы это ни было — грубая ошибка или уловка – она хорошо сработала. Продажи поднялись, а вместе с ними возрос и капитал компании. С 1985 года он увеличился с 9 миллиардов почти до 100 миллиардов долларов).
А вот еще один гигант, Microsoft. В течение многих лет он недооценивал Интернет, и был чертовски не прав. Когда Билл Гейтс понял свою ошибку, он в мгновение ока развернул свою гигантскую компанию из пятнадцати тысяч служащих на 180 градусов. В течение девяноста дней каждый отдел Microsoft поставил перед собой новые цели с учетом важности Интернета. Как бы мы ни относились к Гейтсу, нельзя не признать, что это был невероятный пример лидерства в бизнесе. Он не собирался упорно следовать неудачному решению (а фактически, отсутствию решения). Он сделал крутой поворот, и из-за никто не стал меньше его уважать.
В последний раз

При любой возможности включайте «нет» в переговоры. Не бойтесь этого слова, поощряйте его. Вы не воспринимаете его как личное оскорбление, потому что не испытываете нужды. Вы понимаете, что любое «нет» обратимо. В тот момент, когда вы действительно усвоите этот принцип системы Кэмпа, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы перестанете беспокоиться, не заденет ли ваше поведение чьих-то чувств, как только вы прекратите пытаться спасать противника, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы поймете честность и силу «нет», вы сделаете большой шаг прочь от переговоров, основанных на эмоциях, и в направлении переговоров, основанных на решениях.
Если вы не научитесь принимать «нет» противника, то слишком часто будете «сжигать мосты» и слишком часто не сможете вернуться за стол переговоров. Нет ничего — абсолютно ничего — более важного для успешных переговоров, чем с самого начала с полной ясностью понимать, что «нет» — совершенно нормальный и допустимый ответ за столом этих переговоров. Ни в коем случае не воспринимайте «нет» как отказ вам лично. Считаете это слово честным решением, которое можно обсуждать и, возможно, изменить. Поймите, даже самое грубое «нет» лучше «может быть», которое ни о чем не говорит, а также лучше «да», вообще непригодного для начала. Бросьте вызов обманчивой утонченности основанной на эмоциях системы выиграть\выиграть, которая в лучшем случае ни к чему не приведет, а что более вероятно, превратит вас в наивного простофилю.
Если ваш противник исповедует подход выиграть\выиграть, это может оказаться довольно сложной задачей. Но если вам это удастся, то вы будете поражены тем, как право сказать и услышать «нет» очищает воздух за столом переговоров. Если ваш противник — проницательный, хорошо подготовленный и опытный мастер, он станет проявлять к вам намного больше уважения. Если ваш противник — наивный последователь подхода выиграть\выиграть, он почувствует себя намного более безопасно. Он сможет честно сказать вам «нет», вы примете это с благодарностью, и он будет знать, что вы среагируете таким же образом и в будущем. Если противник чувствует, что говорить «нет» — безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав «нет» и от вас. Барьеры рушатся, доверие растет, все чувствуют себя более свободно и уверенно, все начинают вести себя более честно и естественно, все мы здесь взрослые люди, и атмосфера честности – желанный гость за этим столом.
В конечном счете, «нет» — действительно самый безопасный ответ. Он не разрушает деловых отношений. Он создает их. Хотите выиграть\выиграть? Говорите, поощряйте и выслушивайте «нет» — и получите настоящее выиграть\выиграть.

4. Фундамент успеха

В чем состоит ваша миссия?

Успешно проводить переговоры – это значит просто-напросто принимать удачные решения. А фундамент удачных решений — обоснованная миссия*,

* Миссия компании – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе. (Цит. по: Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»). – Прим. пер.

которая направляет этот процесс. Это — краеугольный камень моей системы. Возможно ли оставаться на верном пути в течение всего долгого процесса переговоров или прилагать какие-либо постоянные усилия, если у вас нет ясной миссии? Нет, это невозможно. Но если вы создали обоснованную миссию и придерживаетесь ее, то как можете сбиться с пути? Это невозможно. Если у вас есть подходящая миссия, и результат ваших переговоров соответствует этой миссии, то эти переговоры — удачны и заслуживают внимания.
Это очень просто. Все это звучит не слишком глубокомысленно, но принцип работает подобно волшебству. Это — безупречное руководство для принятия удачных решений. Помните, в предыдущей главе я привел список сомнений, которые мешают принимать удачные решения? Давайте снова его вспомним (и он мог бы быть гораздо длиннее):

«Стоит ли заключать эту сделку?»
«Все это звучит слишком хорошо».
«Возможно, я смогу получить еще больше».
«Почему они так легко соглашаются?»
«Что им известно, чего не знаю я?»
«Это не может быть правдой».
«Как мне выбраться из всего этого?»

Выбросьте из головы всю эту чепуху! Если ваши переговоры служат адекватной миссии, вам не придется беспокоиться о том, получите ли вы все до единого доллары и уступки из этой сделки, или о том, достаточно ли вы сами отдали долларов и сделали уступок. Вы не думаете о длительных отношениях. Вы не несете ответственности за решения другой стороны. Вы не думаете о том, является ли этот контракт сделкой выиграть\выиграть, выиграть\проиграть, проиграть\выиграть или проиграть\проиграть. Такой подсчет очков внезапно становится тем, чем и является на самом деле: случайным, пустым, бессмысленным делом. Вам больше не придется о нем думать, и эта свобода развяжет вам руки на переговорах, поверьте мне.
Я утверждаю, что миссия – сама сущность успеха и обучаю этому всех своих клиентов. Она должна стать столь же автоматической, как дыхание. Вы должны выработать привычку оценивать в соответствии с ней любые вопросы, большие и малые, потому что, что бы ни случилось, она дает кристально чистое руководство. Безупречный пример эффективности миссии в процессе принятия решений в самых трудных и критических обстоятельствах, которые только можно себе вообразить — настолько трудных и критических, что на самом деле они я считаю их просто немыслимыми — это полная концентрация президента Линкольна на сохранении Федерации*.

*Федерация — северные штаты в гражданской войне в США (1862-1865 гг.) – Прим. пер.

Это было его миссией как в переговорах с его избирателями, так и в переговорах с Конфедерацией*:

*Конфедерация — южные штаты в гражданской войне в США (1862-1865 гг.) – Прим. пер.
сохранить Федерацию. Любой ценой. Линкольн знал, что если Федерация распадется, мечта о том, чтобы Североамериканский континент избежал судьбы Европы: одна война за другой, а за ней – третья, окажется недостижимой. И во имя этой миссии он был готов принести любые личные жертвы (что, в конце концов, и произошло, и его это не удивило), и он был готов потребовать любых жертв от своих людей, вплоть до Гражданской войны.
Командующий союзными войсками во время Гражданской войны, Улисс С. Грант, без всяких сомнений, поддерживал миссию Линкольна — сохранить Федерацию всеми возможными средствами. Его не останавливали даже катастрофические потери на поле брани. Грант пожертвовал своими отрядами у баррикад Конфедератов при Виксбурге, Спотсильвании, Колд Харборе и Питерсберге, потому что понимал, что его армия превосходит противника численностью и имеет более совершенное снаряжение – и поэтому, в конце концов, выиграет войну на истощение. Но как президент, Грант потерпел поражение. Он следовал неудачным советам, принимал неудачные решения, имел дело с уймой сомнительных личностей, и все это – потому, что он не знал, для чего стал президентом, и что собирается совершить в период Реконструкции*.

* Реконструкция – реорганизация южных штатов после гражданской войны (1867-1877 гг.) – Прим. пер.

У него не было ясной миссии.
Какое важное решение было принято, какое значительное достижение было совершено без обоснованной миссии? Конечно, в технике бывали и случайные открытия. Но я хочу спросить снова: какое значительное политическое, научное, социальное достижение или акт благотворительности, какое произведение искусства стали возможны без концентрации, контроля и решимости, которые обеспечивает ясная миссия? Я не думаю, что вам удастся назвать хоть одно. Другая иллюстрация, которую я люблю использовать на своих семинарах — пример Томаса Альвы Эдисона. Чтобы продемонстрировать свое изобретение, он мог бы выставить на продажу один уличный фонарь или создать первый в мире электрический тостер и на этом успокоиться. Но он был верен своей миссии: поставить электричество на ежедневную службу человечеству. Поэтому он и вкладывал астрономические суммы личных средств, чтобы осветить при помощи электричества целый квартал в Нью-Йорке. Какая прекрасная история. Какое прекрасное видение. Какая прекрасная миссия.
Как часто решения делают ситуацию более жесткой, чем она была вчера, но в долговременной перспективе могут принести огромную пользу? Я часто привожу пример гипотетического изобретателя, который может вложить все свои сбережения в рекламную кампанию своего продукта или в сложный, дорогостоящий процесс получения патента, занимающий от трех до пяти лет. В течение этого времени изобретатель не сможет действовать. Если у него нет обоснованной миссии, он может пойти по неверному пути, принять во внимание лишь краткосрочные перспективы и выйти на рынок без патента. Но что произойдет, если продукт пойдет в гору, а он не защитил свое изобретение? Он понесет убытки, как в близкой, так и в долговременной перспективе. Адекватная миссия не позволила бы ему сделать такую ошибку. Он бы подал документы на получение патента.
Другая, более реальная история повествует обо мне, рассказчике, и художнике — успешном бизнесмене со Среднего Запада. Этот мой клиент жил в небольшом городке и имел возможность заниматься практически любыми бизнес-проектами. Некоторые его предприятия были связаны с его прирожденными талантами и глубочайшими устремлениями, а некоторые в этом отношении были довольно случайными. Он купил копировальный центр, полиграфическую фирму и компанию – Интернет-провайдер, и это — только некоторые из его предприятий. Конечно, он очень яркий и чрезвычайно энергичный человек, и если какая-то возможность казалась ему перспективной, он предпочитал действовать, а не раздумывать. Через несколько лет он оказался в классической ситуации «переедания». Он не сумел «держаться своей стороны», как любила говорить его бабушка. Конечно, это происходит довольно часто. Кто-то сначала продает мороженое, потом начинает его производить, потом покупает собственных коров — и полагает, что теперь может открыть еще и мясной магазин!
Начнем с самого важного, сказал я моему новому клиенту, и он начал думать о своей миссии. Вот что у него в итоге получилось:

Моя миссия — помочь людям увидеть, исследовать и решить, что наш мир — это мир воображения, возможностей и исцеления. Ради этого мы делимся с людьми своими историями и показываем им модель нашей компании. Мы делаем это так, как уместно сейчас и будет уместно в будущем, когда на смену нам придут наши дети.

Только создав такую обоснованную миссию, мой клиент смог ясно увидеть, какие из его предприятий имеют для него смысл. Этот ясный образ помог ему легко принимать решения о том, какие из них сохранить, а от каких отказаться. С тех пор прошло уже несколько лет, и, придерживаясь духа этого заявления во всех своих предприятиях и переговорах, за это время он сделал очень много хорошего для себя и для многих других людей.
На этих страницах вы увидите, что участники переговоров и компании, имеющие обоснованную миссию, те, кто ясно выражает свою долгосрочную цель и непрерывную ответственность, способны справиться с любыми непредвиденными обстоятельствами, ежедневно возникающими в их бизнесе. Их способность принимать решения в десять раз более мощна, чем у тех участников переговоров, кто действует по наитию и как бог на душу положит. Приверженцы системы управления поставками устроят вам настоящий артиллерийский обстрел из обещаний, угроз, запросов, конечных сроков, всевозможных придирок, докладных записок и прочей ерунды. Миссия станет для вас надежным щитом и поможет справиться с подобной тактикой.
Пример: по запросу одного из крупнейших мировых производителей чипов мой клиент создал полное, подробное, всестороннее предложение по продаже упаковок, в которых должны находиться силиконовые чипы в течение всего процесса их производства на фабрике клиента. Общая стоимость контракта должна была составлять около 50 миллионов долларов. (Я должен объяснить, что эти упаковки не похожи на обычные. Это уж точно не картонные коробки. Это – в высшей степени технически сложные изделия. Одна такая упаковка может стоить почти три тысячи долларов.) Во всем мире такие упаковки делают еще четыре компании. Каждая из них подготовила для гигантского производителя чипов свое предложение. Чтобы в точности понять, что требуется заказчику, моему клиенту понадобились довольно долгие переговоры. Но, получив от моего клиента всестороннее, тщательно продуманное предложение, команда управления поставками производителя чипов захотела выделить некоторые фрагменты предложения и обсудить их по отдельности. Зачем? Конечно, чтобы спровоцировать компромисс.
Мой клиент отказался это сделать. Его миссия состояла в том, чтобы обеспечить самый высокий уровень технологии на «арене 300 мм», как называют эту отрасль, и в то же время свести к минимуму возможный риск для производителя чипов. Имея такую миссию, и учитывая то, что элементы этого предложения были специально разработаны для работы в тандеме, позволяющем свести к минимуму риск производителя чипов, мой клиент просто не мог согласиться разбить свое предложение на фрагменты, потому что это не соответствовало его миссии.
Конечно, люди из отдела управления системами поставок производителя чипов об этом не думали. Они воспринимали свою работу как битву за экономию. Поэтому основная задача переговоров состояла в том, чтобы заставить тех, кто на самом деле принимал решения в компании-производителе чипов (как обнаружить, кто на самом деле принимает решения — тема одиннадцатой главы) осознать, что использовать упаковки более низкого качества может быть довольно рискованно. Этот риск может быть огромным, потому что если в процессе производства чипов выйдет из строя хотя бы одна упаковка, просто в определенном месте и в определенное время, это может обойтись производителю в миллионы долларов.
В конце концов, этот производитель осознал проблему, подписал контракт с моим клиентом и заплатил столько, сколько просил мой клиент.
Для переговоров в личной жизни миссия точно так же важна, как и в бизнесе и карьере. Я думаю о другом своем клиенте, гордом и счастливом отце девочки, которая родилась недоношенной и с дефектом сердечного клапана. Родителям сказали, что недоношенные дети часто рождаются с таким дефектом. Иногда этот дефект можно исправить с помощью лекарств, но если это не помогает, необходима хирургическая операция. Ребенку моего клиента лекарства не помогли. Чтобы провести необходимую хирургическую операцию, врачи хотели перевести ребенка в другую больницу, в которой работали лучшие детские хирурги. Родители — мой клиент и его жена — не видели для этого никаких оснований. В больнице, где находилась их дочь, было современное отделение для новорожденных. Кроме того, в этом отделении была операционная. Они боялись, что перемещение ребенка в другую больницу может оказаться слишком рискованным. Но мой клиент, опытный бизнесмен и мастер переговоров, также знал, что испытывает слишком сильные эмоции и поэтому не может спокойно разговаривать с врачами и убедительно аргументировать свою позицию.
Но это были всего лишь переговоры, и мой клиент разработал для них определенную миссию. Она состояла в том, чтобы помочь заведующему отделением для новорожденных увидеть и решить, что если он переведет девочку в другую больницу, то подвергнет ее жизнь большому риску. Эта идея направляла все то, что родители сказали врачу, а также и то, как они это сказали. Это помогло им держать свои эмоции под контролем. В свою очередь, это удержало от сильных эмоций и врачей. Ведь вполне понятно, что врачи могли отнестись к моему клиенту и его жене как к переполненным эмоциями родителям, которых не стоит принимать всерьез. На переговорах с врачами миссия выполнила свою задачу, хотя окончательное решение оказалось весьма неожиданным. Как и почему, мы увидим в девятой главе.
Что происходит, если у вас нет адекватной миссии? Безошибочный способ привлечь всеобщее внимание на семинаре — ответить на этот вопрос так: если вы не действуете от имени собственной миссии, то действуете от имени миссии кого-то другого. Это заставляет каждого задуматься. Действовать от имени кого-то другого -прекрасно. Но только если вы понимаете, что делаете: если вы добровольно признали и приняли миссию этого человека как свою собственную или создали свою собственную для поддержки этой. Но действовать от имени чьей-то миссии, не понимая этого – катастрофическая потеря времени. Но если у вас нет миссии, и вы даже не думали на эту тему, произойдет именно это. Те, кто не любит свою работу и не удовлетворены ею, чаще всего имеют неадекватную миссию – «Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнится двадцать один год» — или не имеют ее вообще и обслуживают чью-то чужую. И некоторые из них в  глубине души это понимают.
Я видел всего несколько фрилансеров, частных предпринимателей и владельцев очень небольших компаний, которые считали, что их миссия сама собой разумеется. Это было ошибкой для моего клиента на Среднем Западе, и это — ошибка для каждого, кто находится в такой же ситуации. Миссия не разумеется сама собой. Если вы работаете на самого себя и не имеете соответствующей миссии, то ставите себя в очень невыгодное положение. Вы так же уязвимы и так же легко можете начать действовать и вести переговоры от имени неадекватной миссии, как и служащий гигантской безликой транснациональной корпорации. Вы немедленно должны начать создавать собственную уникальную миссию. Теперь давайте посмотрим, как это сделать.
Деньги и власть не подходят

Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнится двадцать один год.
В этом году я хочу заработать 10 миллионов долларов.
Я хочу оставить наследство в 100 миллионов долларов.
Я хочу стать президентом и исполнительным директором этой компании.
Я хочу быть самым влиятельным политиком штата.
В этом году XYZ принял обязательство увеличить сбыт на 25 процентов.

Вот некоторые распространенные заявления о миссии, даже если они выражены не так прямо. Именно так многие владельцы бизнеса и служащие интерпретируют свою жизнь и работу своей компании. Я думаю, что читатели поняли, уже сейчас, почти в начале книги, что к подобным заявлениям я отношусь отрицательно. Но их основная проблема – не в том, что они выражают узкие, недальновидные цели. Основная проблема состоит в том, что они центрированы на себе, направлены на себя. Они обращаются к миру того, кто создает миссию. Именно поэтому они абсолютно неадекватны и ничего не дадут ни одному человеку, ни одному бизнесу, ни одним переговорам. Я ничего не имею против денег и власти, если они получены на законных основаниях и используются должным образом, но они должны быть результатом правильной миссии, а не ее сущностью.
История и личный опыт снова и снова убеждают всех и каждого, что если богатство и\или власть являются целью жизни, в итоге это разрушит любого человека (а иногда — и многих других людей). Эту избитую фразу все же стоит повторить еще раз: деньги ради денег разрушают; власть ради власти разрушает. Будут ли деловые люди, миссия которых основана на корысти и состоит в том, чтобы просто «сорвать куш», в конечном счете, развиваться и процветать? Для них это не более возможно, чем для Гитлера, Фердинанда Маркоса или Сталина.
Одной из самых больших трагедий американского бизнеса 1980-х была смерть компании Eastern Airlines. Время показало, что Eastern Airlines умерли не своей смертью. Они были уничтожены собственным руководством и некоторыми другими недостойными личностями. Уверен, что эти люди, в угоду общественному мнению, намеренно создали миссию, в которой много говорилось об улучшении условий труда, снижении цен на авиабилеты и повышении безопасности полетов. Но реальная их цель, кажется, состояла в том, чтобы полностью лишить авиакомпанию ее активов и оставить ей только неоплаченные счета и долги.
Возможно, самый показательный случай из более современной хроники бизнеса — Quaker Oats и Snapple. В 1994 году гигантская корпорация примерно за 1,7 миллиарда долларов купила компанию по производству безалкогольных напитков. Она была уверена, что у марки Snapple и у их марки Gatorade*

* Snapple – торговая марка фруктовых соков, Gatorade — обогащенный витаминами и минеральными солями безалкогольный напиток – Прим. пер.

есть много общего. Но у Snapple был совершенно другой план дистрибьюции, чем Quaker Oats использовала для Gatorade. Попытки компании вынудить дистрибьюторов и покупателей Snapple принять модель Gatorade были отвергнуты и в конечном счете потерпели неудачу. Спустя несколько лет после покупки Snapple за 1,7 миллиарда долларов, Quaker Oats продала ее примерно за 300 миллионов долларов. Покупатель, компания TriArc, знала, что делает, восстановила марку и продала ее за 1,6 миллиарда Cadbury Schweppes*.

*Примечание для редактора: полностью предложение звучит так: The acquiring company, TriArc, knew what it was doing, rebuilt the brand, and sold it for $1.6 billion to Cadbury Schweppes—and they didn’t even need that, since they were on the road show for their IPO when that offer came in. Я не поняла, что значит «- and they didn’t even need that, since they were on the road show for their IPO when that offer came in». Вероятно, речь идет о процедуре продажи и покупки компаний, но что именно? Насколько я понимаю, IPO (initial public offering) – часть этой процедуры. — Анна

Когда я читаю о таких катастрофически неудачных слияниях компаний, а их так много происходит каждый год, я автоматически анализирую эти сделки в терминах адекватности миссии. На первый взгляд, объединить под одной крышей Snapple и Gatorade имело смысл. Но адекватная миссия не лежит на поверхности, и не стоит предполагать, что компания, которая успешно продает один популярный безалкогольный напиток, обязательно сможет успешно продавать другой.
А как насчет хищников, о которых я вас предупреждал, и которые на переговорах ведут себя так, будто их миссия —  просто «сорвать куш»? Что ж, возможно их миссия действительно в этом и состоит, но не обязательно. Возможно, их позиция хищников – просто средство; они просто используют в своих интересах слабость приверженцев подхода выиграть\выиграть. Их миссия может быть совершенно адекватной. В любом случае, я не обвиняю хищников. Я обвиняю слабеньких приверженцев подхода выиграть\выиграть, которые их кормят.
Другая проблема концентрации на деньгах и власти в качестве миссии состоит в том, что при этом вы начинаете вести счет. А если вы ведете счет, значит думаете о результатах, над которыми не имеете никакого реального контроля. Повторюсь, вы прежде всего думаете о том, чтобы вырваться вперед (или чтобы хотя бы не отстать, что более вероятно), а не об этом решающем ударе по мячу. Вы думаете о новом БМВ, а не о самообладании и тяжелой работе, которые вам потребуются на переговорах, и которые, в случае успеха, в конечном счете и позволят вам заплатить за этот сияющий новый автомобиль. И одно заключительное замечание по этой теме, просто чтобы внести полную ясность. Когда перед великим тренером бейсбольной команды Green Bay Packers Винсом Ломбарди стояли коммерческие цели, он говорил: «Победа – это не все, это – вообще единственное, что у нас есть». Но когда я слышал его выступление перед бейсбольной командой университета штата Огайо в течение весеннего сезона 1965 года, он расставлял акценты несколько по-другому: «Победа – это не все, но желание подготовиться к победе – это все». Я полагаю, что  различие между двумя утверждениями предельно ясно. Я также полагаю, что истинные убеждения Ломбарди на самом деле отражало второе утверждение. Ведь хороший тренер в любом виде спорта или в любой другой области знает, что первая установка рано или поздно гарантирует провал, потому что сама по себе победа не поддается нашему контролю, в то время как подготовку к ней мы можем контролировать на все 100 процентов. А каков краеугольный камень подготовки? Миссия.

Ваша миссия должна обращаться к миру противника

Миссия должна быть адекватной. Что такое адекватная миссия? Прежде всего, она должна обращаться к миру противника. Миссия политического деятеля и лидера должна обращаться к миру его избирателей. Миссия делового человека должна обращаться к миру клиентов или потребителей. Миссия участника переговоров должна обращаться к миру команды, сидящей с той стороны стола. Если ваша миссия обращается к миру избирателей, потребителей или противной стороны, это позволит им ясно увидеть особенности и преимущества, которые вы, ваш продукт или сервис могут им предложить. На переговорах наше заявление о миссии должно относиться к миру противника. Это – основной принцип, позволяющий ясно и без ошибочных предположений увидеть мир противника, а также позволяющий противнику с такой же ясностью видеть ситуацию и действовать.

Моя миссия — помочь людям увидеть, исследовать и решить, что наш мир — это мир воображения, возможностей и исцеления. Ради этого мы делимся с людьми своими историями и показываем им модель нашей компании. Мы делаем это так, как это уместно сейчас и будет уместно в будущем, когда на смену нам придут наши дети.

Когда, несколько страниц назад, вы прочли заявление о миссии этого художника, то возможно, отметили в нем какие-то особенности, но, скорее всего, тогда не обратили на них особого внимания. Теперь для этого пришло время. Пожалуйста, уделите пару минут тому, чтобы внимательно изучить это заявление. Наверняка вы отметите тот факт, что оно совершенно и неизменно обращается к миру его клиентов. Оно не имеет ничего общего с тем, чтобы покупать еще больше предприятий или зарабатывать еще больше денег, и не потому что моему клиенту-художнику нравится играть со словами. Это не так. Недавно он сказал мне: «Миссия – это то, что я представляю собой в этом мире — что я хочу прежде всего совершить, и как я хочу это совершить. Если бы пришел час моей смерти, я мог бы искренне сказать, что это — то, ради чего я хочу жить».
Вспомните моего клиента, который собирался обсудить с врачами состояние его маленькой дочери. Его миссия состояла в том, чтобы помочь заведующему отделением новорожденных увидеть и решить, что если он переведет девочку в другую больницу, ее жизни будет угрожать большая опасность. Эта миссия обращалась к миру врачей. В адекватной миссии наш мир должен быть второстепенным. Понятно, вы можете спросить: если это – моя миссия, зачем же мне концентрироваться на ком-то другом? А затем, что, если только вы не живете в полном одиночестве на необитаемом острове, ваша миссия состоит в том, чтобы концентрироваться на ком-то другом. Этот «кто-то другой» — основа вашей жизни, являетесь ли вы политическим деятелем, врачом, пациентом, бизнесменом или участником переговоров. Никогда не забывайте об этом. На переговорах вы по определению никуда не двинетесь без своего противника.
Все мы знаем фразу, которая сегодня является de rigueur*

*В соответствии с этикетом, правилами хорошего тона (фр.) – Прим. пер.

в розничных продажах: «клиент прежде всего». Хотел бы я увидеть компанию розничных продаж, которая бы имела какой-то другой принцип работы и процветала бы при этом в течение длительного времени. Поэтому меня так удивляет, на какие долговременные перспективы рассчитывают компании, которые поднимают ажиотаж вокруг самих себя, и в то же время обслуживают своих клиентов из рук вон плохо. Хороший пример таких организаций — авиакомпании, судя по количеству жалоб, которыми буквально завалена FAA*.

*Federal Aviation Administration, Федеральная авиационная администрация. Подразделение отдела общественного транспорта, которое инспектирует и оценивает гражданскую авиацию и пилотов, вводит правила безопасности полетов, вводит и поддерживает средства авиа-навигации и контроля движения самолетов – Прим. пер.

Еще меня удивляют компании, которые теоретически модернизировали свои клиентские службы с помощью автоматических телефонных программ. Эти программы по большей части просто раздражают клиентов, бесконечно повторяя одни и те же магнитофонные записи. Когда все станет на свои места, такие компании могут быть очень удивлены. Появятся победители и проигравшие. И я знаю, на кого поставить.
Если говорить о долговременной перспективе, мы кладем прибыль в свой банк именно тогда, когда ставим клиента на первое место. Здесь есть прямая аналогия с переговорами: если на первое место в своей миссии мы ставим противника, то намного увеличиваем свои шансы заключить хорошую сделку. Таким образом, можно получить огромную – или, по крайней мере, солидную прибыль – всего лишь душой и сердцем стремясь проникнуть в мир противника, в его бизнес, в его потребности, требования, надежды, опасения и планы. Ваша миссия должна помочь ему увидеть и решить, что вы строите и обслуживаете машины, которые лучше всего решат его проблемы и продаете их по самой конкурентоспособной цене. Это далеко не то же самое, чтобы продать десять тысяч машин в течение текущего финансового года. Если ваши машины действительно лучшие, вы можете продать и больше десяти тысяч, но концентрироваться на этом – значит считать, что прибыль важнее эффективности, и думать, что наш мир — важнее мира противника. Это ни к чему не приведет.
А теперь давайте вспомним компанию, которая стояла на грани банкротства, потому что теряла 100 тысяч долларов на каждой поставке. Проблема была не в низкой цене; проблема была не в издержках. Проблема состояла в том, что компания крайне неудачно провела переговоры со своим основным клиентом. Она позволила противнику снизить цену до уровня «ниже себестоимости». Давайте подумаем, какой могла бы быть миссия компании в такой ужасной ситуации.
«Пересмотреть условия этого контракта». Ну да, компания, конечно же, хотела пересмотреть условия этого контракта.
«Снова получать прибыль». Конечно, руководство, служащие и акционеры хотели, чтобы компания снова стала прибыльной.
Но такие подходы никогда бы не сработали, потому что не обращались к миру другой компании, с которой был заключен этот роковой контракт, и которая абсолютно не была обязана его пересматривать. Вместо двух этих утверждений, направленных на себя, компания разработала для новых переговоров следующую миссию, направленную на клиента:

Помочь руководству [другой компании] на самом высоком уровне увидеть нашу компанию как обновленную организацию, в которую влиты новые силы, и которая намерена получать более существенную прибыль не только для блага собственной компании, но также и для пользы всей отрасли промышленности, став более эффективным и компетентным поставщиком в этой отрасли.

И она смогла выполнить эту миссию.
Помните нашего спортсмена-старшеклассника из третьей главы, который выбирал подходящий колледж? Его миссия состояла не в том, чтобы «попасть в хорошую программу, чтобы меня заметили профессионалы, а потом благодаря этому подписать контракт на пять миллионов долларов». Он не собирался уходить в профессиональный спорт и четко это знал. Его миссия также была не в том, чтобы «попасть в академическую школу высшего уровня, получить высшее образование в престижном месте и потом благодаря этому зарабатывать большие деньги». Также его миссия не в том, чтобы «уехать как можно дальше от дома». Два последних варианта можно было бы рассматривать, но все это были бы неверные миссии, потому что все они обращались бы к его собственному миру. Адекватной для него была такая миссия: «стать для тренера таким спортсменом, который готов приложить все усилия для полного успеха команды». И точно так же, миссия антрепренера танцевального коллектива на переговорах с программным директором состояла не в том, чтобы получить еще одну неделю гастролей и увеличить тем самым доход коллектива. Она была не в том, чтобы гарантировать комиссионные антрепренеру и увеличить тем самым ее личный доход. Она состояла в том, чтобы помочь программному директору увидеть и решить, что выступление именно этой танцевальной группы поможет зрителям ее театра и общественности ее города в целом получить новый ценный культурный опыт, а также помочь этому программному директору выполнить миссию ее собственного театра.
Во время интервью с новым работодателем ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь работодателю увидеть и решить, что вы честны и обладаете нужными ему качествами, что вы – именно тот человек, который необходим его  компании и который может вывести ее бизнес на новый уровень. Если вы — агент по продаже недвижимости, ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь продавцу увидеть и решить, что в его долговременных интересах — принять ваше предложение на тех условиях, которые вы готовы гарантировать ему сегодня. Если вы слесарь-сантехник, ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь подрядчикам увидеть и решить, что вы поможете им успешно завершить проект, потому что обладаете профессиональной квалификацией, используете материалы и оборудование самого высокого качества и гарантируете своевременное выполнение работ. Если вы туристический агент, ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь путешественникам увидеть и решить, что ваши знания и опыт в этой области и внимание к деталям могут повысить качество каждого аспекта их путешествия.
А что же сам Джим Кэмп, автор этой книги? Моя миссия состоит в том, чтобы дать людям возможность стать более успешными. Я делаю это, ясно и выразительно описывая все аспекты моей системы, систематическим образом представляя принципы переговоров, основанных на принятии решений. Когда я спрашивал некоторых своих клиентов о том, имеет ли смысл этот проект, некоторые сомневались, можно ли успешно выполнить подобную миссию с помощью одной книги. Это сомнение заставило меня снова вернуться  к своей миссии и подумать о ее ключевом слове, а именно — о слове «возможность».
Моя цель состоит не в том, чтобы повысить ваш уровень успеха любой ценой и не смотря ни на что. Она состоит в том, чтобы просто предоставить вам возможность сделать это самому. Это — огромное различие, это очевидно, и у меня нет никаких сомнений в том, что эта книга обеспечивает такую возможность. Поэтому я продолжаю ее писать.
В 1999 году ведущие арбитры Основной Лиги бейсбола*,

*Одна из двух основных профессиональных бейсбольных лиг в США – Прим. пер.

должно быть, думали, что их миссия состоит в том, чтобы показать «королям» бейсбола, что те не могут обойтись без арбитров. Какое неверное предположение! Это неверное предположение ослепило их, и некоторые арбитры заплатили за это своей работой. Их миссия должна была состоять в том, чтобы помочь игрокам, болельщикам и «королям» игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают самый высокий уровень профессионализма в вызове мячей, ударах и пробежках на базах, в то же время оставаясь незаметными на поле. Что-нибудь вроде этого. Я думаю, «оставаться незаметными» важно, потому что у меня большой опыт игры в бейсбол, и я часто судил игры Малой Лиги*.

*Бейсбольная лига, аналогичная Основной Лиге, игрокам команд этой лиги — от 13 до 14 лет – Прим. пер.

И я знаю, как легко арбитру скатиться к силовому давлению. Миссия,
включающая «незаметность», хорошо бы послужила арбитрам и рефери во всех видах спорта.
Если бы у вас была такая миссия, разве вы стали бы устраивать забастовку? Ведь забастовка по определению является действием, в высшей степени привлекающим внимание? Что случилось бы, если бы вместо этого арбитры заявили, что никогда не выйдут на забастовку, потому что это может повредить нашей любимой игре. И что вместо этого они приложат все усилия для того, чтобы игроки и болельщики узнали о том, в какой ситуации находятся, и что с этой целью они готовы обратиться в ПР-компанию? Я думаю, что переговоры закончились бы по-другому.
Конечно, я всего лишь предполагаю. Я не был посвящен в подробности той ситуации, и не знаю наверняка, чему стал бы обучать арбитров или «королей» Лиги, если бы они были моими клиентами. Но я уверен, что арбитры, а возможно и хозяева, бродили в потемках без адекватной миссии. И в этом они были не одиноки. Неадекватная миссия — причина и камень преткновения множества трудовых споров, почти по определению.
Наверное, к этому времени вы уже заметили в большинстве представленных выше заявлений о миссии слова «увидеть и решить». Почему именно эти слова? Часто нам нужно создать у другой стороны видение — образ, который заставит ее действовать. Миссия управляет тем, как каждая из сторон видит ситуацию, а такое представление о ситуации управляет тем, насколько удачны решения каждой из сторон. Это очень просто. Короче говоря, часто бывает нужно помочь противнику увидеть ситуацию и принять решение. С какой точки зрения он видит ситуацию и принимает решения? С точки зрения своего собственного мира, конечно. Следовательно, ваша миссия должна обращаться к его миру – это основной критерий адекватной миссии.
Есть также и другие критерии. Все хорошие заявления о миссии – достаточно короткие. Если мы можем выразить свою миссию коротко и ясно, значит можем и создать необходимое видение. Если же заявление о миссии становится слишком сложным, слишком замысловатым, наше видение, наш образ становится расплывчатым. Даже если такое заявление адекватно, оно затрудняет создание образа.
Миссию обязательно нужно записать. Что происходит, когда мы что-то записываем? Я не знаю этого с технической точки зрения, но знаю, что если мысль выражена в письменной форме, она становится более сильной и вселяет в нас больше уверенности и желания следовать ей. Наш разум — удивительная вещь, но он может потерять концентрацию. Важные вопросы всегда записываются, и вовсе не для того, чтобы  подкинуть нам лишней работы. Так что возьмите ручку или сядьте за компьютер.
В наше время командной работы в бизнесе, команда тоже должна иметь собственную миссию, безоговорочно поддерживающую общую миссию организации. Все члены команды должны действовать согласованно, и должны быть рады этому и согласны с этим. Миссия команды также должна быть согласована и принята всеми — и при этом, конечно, каждый имеет право сказать «нет».
Наверное, вы уже поняли и то, что личность или компания могут иметь больше одной миссии. Компания, пересматривающая контракт, по которому она теряла 100 тысяч долларов на поставке каждой машины, создала отдельную миссию для пересмотра этого контракта.
Вы или ваша компания тоже можете иметь множество миссий, потому что почти каждую вашу цель сопровождает отдельная миссия, как и многие незначительные на первый взгляд задачи. Есть общая миссия вашего бизнеса или предприятия. Есть дополнительная миссия для переговоров с определенным противником. В процессе этих переговорах есть миссии другого уровня, каждый из которых направляет процесс принятия решений в определенной точке. В сложных переговорах, где ставки очень высоки, мои клиенты могут иметь записанную миссию почти для каждого телефонного звонка любому представителю другой стороны. Без шуток. И каждая из них, конечно, обращается к миру противника.
И еще кое-что о миссии. На первый взгляд может показаться, что мое следующее заявление абсолютно противоречит всем предыдущим утверждениям этой главы. Миссия может и, возможно, должна меняться. Если вы  — слесарь-сантехник, ваша квалификация и личные качества, которые вы вносите в свою работу, могут не изменяться, так что ваша миссия тоже может оставаться без изменений. Но если, скажем, акцент вашего бизнеса сдвинулся с обслуживания жилых домов на обслуживание предприятий, она может измениться. Можно легко увидеть, как может измениться ситуация, если бизнес не настолько узконаправлен, например, продажа недвижимости. В любом случае, если изменяются особенности и преимущества, которые вы приносите за стол переговоров, у вас появляется другое видение ситуации и возможных действий, и ваша миссия тоже должна соответственно измениться. Выше я говорил о победе Улисса С. Гранта во время Гражданской войны, и о его поражении в роли президента. На его карьеру можно посмотреть и с такой точки зрения: у Гранта была миссия, адекватная для Гражданской войны. Но он не смог создать миссию совей деятельности на посту президента во время реконструкции Юга. Можно считать, что кампания переизбрания Джорджа Буша в 1992 году провалилась из-за того, что ему не удалось убедить избирателей в том, что у него есть новая миссия для Америки после войны в Персидском заливе. Я считаю, что в 2000 году Эл Гор проиграл выборы во многом из-за того, что, подобно многим вице-президентам, которые баллотируются на пост президента, был совершенно не способен разработать и донести до народа собственную миссию, независимую от миссии Билла Клинтона.
Подумайте о том, как Интернет изменил продукты и услуги, которые предлагают своим клиентам телефонные компании, фирмы, торгующие по каталогам или рекламные агентства. Я уже говорил о том, как Билл Гейтс в конце концов осознал значение и силу Интернета и в течение трех месяцев изменил миссию Microsoft. Интернет изменил или должен был изменить миссию большинства предприятий в экономике нашей страны. В конце концов, кто сможет этому сопротивляться?
Адекватная миссия никогда вас не подведет

В своей прекрасной книге «Управление: задачи, обязанности и практика», Питер Друкер посвящает много страниц тому, как важно понимать, что вы делаете на самом деле – то есть вашей миссии. Он пишет: «Ваш бизнес никогда не очевиден. Он требует постоянного и глубокого вопрошания, и этот процесс обеспечивает непрерывную концентрацию на том, что вы делаете». Вы должны постоянно анализировать и спрашивать себя: в чем состоит мой бизнес? В чем состоит моя миссия? Какова моя цель? Как только вы создадите адекватную миссию, то обнаружите, что видение того, что вы пытаетесь совершить, стало совершенно ясным, и полностью избавитесь от сомнений и замешательства. Что касается переговоров, то как только у вас появится миссия, вы сможете управлять своими эмоциями, сможете принимать удачные решения. Когда каждое решение, которое вы принимаете — даже если оно оказывается не слишком удачным, — соответствует ясно выраженной миссии, в конечном счете, вы не сможете совершить никаких ошибок.
Сколько я могу придумать разных способов сказать об этом? Миссия может оказаться самой сильной козырной картой, которая есть у вас на руках.
5. Перестаньте пытаться контролировать результат

Вместо этого сконцентрируйтесь на своем поведении и действиях

Как-то несколько лет назад я разговорился с одним из моих лучших и самых успешных учеников в то время, продавцом, и он рассказал мне следующую историю:

«Ты знаешь, Джим, у меня есть один перспективный клиент по соседству, и я обхаживал его больше двух лет. Около 8:30 утра в первый понедельник каждого месяца я останавливался и беседовал с ним — он действительно хороший парень, но я думал, что он никогда ничего у меня не купит. Мне всегда казалось, что он не может сосредоточиться на предмете разговора. По правде говоря, это меня раздражало, и я посещал его только потому, что он живет совсем рядом с моим домом. Это было удобно. Эти визиты входили в мой ежемесячный план. Однажды я возвращался домой раньше обычного, и у меня было немного свободного времени. Я решил остановиться и поболтать с этим человеком. И он был совсем другим! Он был сосредоточен, он подтвердил, что у него есть некоторые проблемы, которые мы можем решить, и сразу же дал мне первый заказ. Я был потрясен. После того, как мы закончили оформлять документы, я не мог не спросить его: «Почему сегодня?». Что заставило его купить мой товар именно в этот день? Он сказал: «Ну, я диабетик, и утром мне нужно где-то два часа, чтобы привести в норму уровень сахара в крови. Я неважно чувствую себя где-то до десяти утра. По правде говоря, я прихожу в себя не раньше полудня, может быть, просто по привычке. Я очень благодарен вам за то, что вы продолжаете заходить ко мне».

Ну и ну! Два года! В восьмой главе мы подробно рассмотрим, в чем заключалась ошибка моего клиента, которая так затянула эти переговоры. Но сейчас предмет нашего обсуждения — то, что ни один из этих визитов не был потерей времени, и это было бы так, даже если бы мой ученик в конечном счете и не заключил сделки.
Сейчас наша тема — цели. Я верю в этот инструмент, так же, как и в миссию, но прошу вас подходить к ним совершенно не так, как обычно. Мои клиенты не устанавливают планов продаж, квот, цифр, процентов. Никогда. Вместо этого они ставят перед собой цели, которыми могут управлять.
Итак, чем же мы можем управлять? Если вы можете правильно ответить на этот вопрос и действительно усвоить этот ответ, то опередите большинство людей, включая многих «профессионалов» переговоров. Когда я задаю этот вопрос на семинарах и тренингах, только немногие отвечают: «Собой». Это — правильный ответ, но только отчасти. Можем ли мы управлять частотой сокращений своего сердца, например? Я читал, что некоторые выдающиеся индийские монахи способны это делать, но большинство из нас — нет. Можем ли мы управлять своим гневом, когда нас оскорбили? На самом деле нет, не самой по себе этой эмоцией. Время? Можем ли мы управлять временем? Нет, мы не можем изменить того, что в сутках только двадцать четыре часа, и некоторые из них «теряются» на сон. Но мы можем управлять тем, что делаем в течение часов бодрствования и тем, как это делаем. Но такие рассуждения приведут нас к реальному ответу на вопрос, какой частью самих себя мы можем управлять: поведение и действия, или как я иногда говорю, действия или усилия, направленные на достижение желаемого результата.
Вы не можете управлять гневом из-за оскорбления, но можете управлять своим поведением. Вы решаете либо нанести ответный удар, так или иначе, либо подставить другую щеку. В повседневной жизни, в реальных переговорах вы приобретаете поведенческие привычки, хорошие и плохие, и предпринимаете действия, которые помогают или препятствуют достижению результата. Все остальное — все, включая и сами по себе результаты — можно воспринимать просто как божью волю или форс-мажорные обстоятельства.
Если бы цель моего клиента состояла в том, чтобы «продать товар» своему заказчику-диабетику, он сдался бы. Но он никогда не мог поставить перед собой такую цель, потому что факт продажи был результатом, которым он никак не мог управлять. И никто, находясь в здравом уме, не станет ставить перед собой цели, которыми никак не может управлять.
Или все же станет? Конечно, станет! Это сплошь и рядом происходит в деловом мире, а также в нашей личной жизни. Я бы даже сказал, что большинство компаний, профессионалов и обычных людей ставят перед собой цели, которые на самом деле являются результатами, над которыми у них нет никакой власти, и которых они раз за разом не в состоянии достичь. За много лет я обучил тысячи участников переговоров в области прямых продаж, людей, которые зарабатывали по 750 тысяч долларов комиссионных в год, студентов колледжей,  которые готовились к своей первой работе, топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500. Я был тренером на переговорах некоторых самых успешных государственных и академических организаций мира. И неизменно, независимо от своего образования и опыта, все эти уважаемые люди всегда хотели одного и того же: результатов! Но когда я прошу их точно описать поведение и действия, которых они требуют от своих команд переговоров или продаж, они ничего не могут мне сказать. Они этого не знают. Они знают только одно: что в каждой команде продаж есть — и должен быть, по определению — лучший продавец или участник переговоров, независимо от конъюнктуры рынка, независимо от сложности переговоров. Почему каждый не может достигать таких же результатов?!
Очень многие из нас могут достигать прекрасных результатов, но только в том случае, если мы понимаем разницу между целью и результатом, между тем, чем мы можем управлять, а чего не можем.
Управляйте тем, чем можете управлять, забудьте об остальном

Какие цели вы ставили перед собой до того, как начали читать эту книгу и как следует задумались об искусстве и науке переговоров? Возможно, никаких. Ну и ладно. Большинство людей не ставят перед собой никаких целей. И никто не сказал, что вы обязаны это делать. Но я предлагаю вам подумать о том, с какой целью вы сейчас читаете эту книгу. Если бы я впервые столкнулся с системой ведения переговоров, основанной на принятии решений (в противоположность переговорам, основанным на эмоциях и компромиссах), мои самые первые цели состояли бы в том, чтобы постоянно концентрироваться на своей миссии, контролировать ощущение нужды, никогда его не демонстрировать, всегда позволять противнику чувствовать себя «в порядке», не бояться говорить или выслушивать «нет» — все это темы предшествующих глав. Тут же у вас появляется четыре очень прямых, простых, достижимых, адекватных цели, которые, если вы будете аккуратно им следовать, сделают вас мастером переговоров в вашей отрасли. Но на самом деле я хочу прояснить здесь следующее: разницу между целями и результатами (или «объективными показателями», как часто называют результаты). Целями управлять можно, объективными показателями — нельзя. Необходимых объективных показателей можно достичь, следуя своим поведенческим целям.
И в последний раз: вместо того, чтобы пытаться нарушить паритет (или просто не отстать, что более вероятно) – то есть, достичь результата, которым мы не можем управлять, мы концентрируемся на том, чтобы хорошенько ударить по мячу, то есть, на действии, которым можем управлять. Без всяких сомнений, эта разница совершенно ясна. Но я никогда не устаю удивляться, что те же самые ребята, которые на моих семинарах кивают головой, соглашаясь с этой аналогией, внезапно делают поворот на сто восемьдесят градусов и объявляют, что их цель на этих переговорах состоит в том, чтобы заключить сделку и посчитать деньги.
Итак, я спрашиваю вас снова, можно ли управлять фактом заключения сделки и подсчета денег? Вы можете пытаться влиять на решения других людей, помогать им увидеть что-то важное для вас, но можете ли вы непосредственно управлять окончательным решением? Нет, если это — подлинные переговоры, в которых обе стороны имеют право сказать «нет». Вы ведь не станете подделывать подпись противника. Или подумайте об этом так: допустим, вы привели лошадь к воде. Но сможете ли вы заставить ее пить? Старая пословица утверждает, что нет, и старая пословица права.
По мере того, как вы будете осваивать эти принципы и применять их в бизнесе и жизни, вы начнете все более остро осознавать, чем вы можете, а чем не можете управлять, а следовательно, что является, а что не является адекватной целью. То, чем вы можете управлять – это ваши собственные поведение и действия, а то, чем не можете — результат этих поведения и действий.
Думайте о поведении, забудьте о результатах. Если кто-то призывает вас: «Эй, ребята, дайте им жару их! Разбудите их! Разворошите гнездо! Не давайте им пощады! Закрывайте, закрывайте, закрывайте сделки!», — не обращайте внимания на подобные крики. Если вы считаете, что на того, кто так говорит, стоит тратить усилия, скажите ему, почему эти цели неадекватны. А если на него не стоит тратить сил, но вы вынуждены работать с ним, потому что он — ваш шеф или коллега, вам пора серьезно подумать о новом месте приложения своих способностей, потому что на этого человека вы будете впустую тратить время, усилия и деньги.
Даже если вы и достигли какой-то количественной цели, она все равно остается неадекватной, опасной целью. Скажем, вы — продавец, и «выполнили свой план» на эту неделю, а сегодня только среда. Вы можете поддаться соблазну и подумать: «Эй, да я же просто супер. Я могу расслабиться и остаток недели немного побездельничать. Это — моя награда». Видите проблему? А что, если бы вы не выполнили свой план к концу недели? Вы бы стремились работать больше, но не изобретательнее, и все это во имя необоснованных задач. В результате вы начинаете работать не с той проблемой или предпринимать неверные действия и следовать плохим привычками и в результате роете себе еще более глубокую яму. А если вы находитесь во власти всего этого «выиграть\выиграть», то очень вероятно, что в итоге сделаете классическую ошибку выиграть\выиграть: ненужный компромисс в гонке за неадекватной целью. Это поразительно.
Мой опыт тренера по переговорам – а он довольно обширен и касается многих различных областей бизнеса – убедил меня в том, что неумение ставить перед собой реальные достижимые цели — столь же распространенная ошибка, как и все остальные. Люди запутываются, потому что не имеют пошагового плана. Они небрежно болтают о целях и результатах, или об объективных показателях, но на самом деле не знают, как отличить одно от другого. Во-первых, у них нет миссии, которая бы их направляла. Поэтому они оказываются на эмоциональных «американских горках». И это — фатальная ошибка, как мы снова и снова будем видеть на этих страницах. Разочарование, волнение, отчаяние, надежда — они испытывают целый спектр эмоций, и только потому, что реагируют на те события, которыми не могут управлять и игнорируют те, которыми могут управлять.
Чтобы достичь необходимых объективных показателей, нужно ставить перед собой адекватные цели. Достигая необходимых объективных показателей, вы расширяете свою миссию. Вы всегда должны ставить перед собой цели и объективные показатели, которые так же адекватны, как и миссия, которой они служат. Это звучит просто, и это просто сказать и понять, но чтобы действительно так жить и вести переговоры таким образом, необходимы дисциплина и практика. Вы можете воспринимать мою систему — и эту книгу – просто как средство, помогающее определить действия и поведение, которыми мы можем управлять в процессе переговоров.
Переговоры никогда не заканчиваются

Когда переговоры по-настоящему заканчиваются? Принято считать, что они заканчиваются в тот момент, когда противник согласился заключил эту сделку и подмахнул все документы – то есть, даже раньше, чем успели высохнуть чернила. Но если бы это было так, то не было бы «раскаяния покупателя», не так ли? Мы не нуждались бы в юристах (или, по крайней мере, в таком огромном количестве юристов). Заказчики не меняли бы поставщиков, поставщики не отказывались бы работать с этим заказчиком. В реальном мире переговоры вовсе не заканчиваются вместе с подписанием документов. Жесткие участники переговоров из транснациональных корпораций – господа из отдела управления системами поставок – убеждены в том, что контракт легко расторгнуть, что это всего лишь часть бизнеса, и что их корпорации имеют больше законных полномочий приостанавливать действие контрактов, чем небольшие компании, с которыми они ведут дела.
Всего лишь на минуту задумайтесь о некоторых своих самых сложных переговорах, в бизнесе или в личной жизни. Действительно ли они закончились, или все еще продолжаются? Я уверен, некоторые из них все еще продолжаются. И как вы на это реагировали? Если вашей целью было «заключить сделку», вы сначала расстраивались, а потом у вас начинались настоящие неприятности, потому что вы не знали, что делать дальше. Но если на всем протяжении процесса переговоров вашими целями были поведение и действия, которыми вы могли управлять, у вас не было никаких проблем. За первым сеансом переговоров следовал следующий. Снова за работу! Подумаешь, большое дело.
Остерегайтесь ненужных задач

Ставить перед собой цели, которыми невозможно управлять, которые лежат вне нашего контроля – одна распространенная ошибка. Другая — тратить время и энергию на управляемые, но незначительные или ненужные цели. Чтобы прояснить свою позицию, я провожу различие между тем, что называю действиями, которые дают навар и действиями, которые не дают навара*.

*Примечание для редактора:
Мария Владимировна, я не нашла ни в одном словаре (и даже в Интернете) ни одного более-менее ясного значения слов «payside» и «nonpayside», которые автор использует в оригинале. Самые близкие эквиваленты, которые я нашла – «отдача при стрельбе», «откат» (в бизнесе). Руководствуясь этими скудными сведениями и общим смыслом употребления этих слов, я просто подобрала более-менее подходящий русский эквивалент. Эти слова действительно сленговые и, как я поняла, грубовато-простонародные. Может быть, Вам удастся найти что-то более удачное? — Анна

Прошу извинить меня за жаргон и торгашеский тон, но это различие важно, и я не нашел лучшего способа его описать. Действие, «дающее навар», всегда непосредственно связано с переговорами, начиная с назначения подходящего времени совещания или встречи до финальной презентации. Действия, «не дающие навара» – это вся та ерунда, которая непосредственно не связана с переговорами, но которой вам все равно приходится заниматься. Например, заполнение расходных форм и подобных бюрократических документов — самый примитивный пример действий, «не дающих навара». В любом случае, я думаю, вы понимаете, о чем я говорю. Для продавца встреча с верно определенными перспективными клиентами — действие, «дающее навар», а встреча с людьми или компаниями просто ради выполнения какой-то обязательной квоты никакого «навара» не даст.
Конечно, чтобы приняться за действия, «дающие навар», необходимо тратить время и энергию на то, что «не дает навара». Но, очевидно, вы хотели бы свести такие действия к минимуму. На переговорах некоторые слишком дружелюбно настроенные участники терпят неудачи из-за того, что устраивают помпезные фуршеты для потенциальных заказчиков, заходят к ним в офисы, чтобы просто поболтать, играют с ними в гольф, посылают им подарки, и так далее – а все эти действия «не дают навара», — так никогда и не делая попыток приступить к серьезным переговорам. На самом деле это довольно распространенное явление в корпоративном мире, а также и в более узких сферах, например, в области прямых продаж. Эти ребята или не понимают разницы между действиями, которые «дают навар» и действиями, которые его не дают, или, что более вероятно, они понимают эту разницу очень хорошо и дурачат самих себя, используя все эти шикарные и совершенно бесполезные банкеты и фуршеты, чтобы избежать того, что, как они знают, будет трудными переговорами. Действия, «не дающие навара», не приносят немедленной выгоды, но также в них нет и большого риска, и поэтому они так соблазнительны.
Действия, «дающие навар», потенциально очень продуктивны, но также в них есть доля риска, и это — тяжелая работа. такие действия могут быть трудными, но мы не должны бежать от трудностей. Сегодня, когда я пишу эти слова, у меня назначена встреча, которая могла бы привести в будущем к серьезным переговорам по поводу сделки стоимостью в 20 миллионов долларов. Я с удовольствием пойду на эту встречу, но я не обманываю самого себя: это — действие, «не дающее навара». Я мгновенно могу отложить эту встречу ради более перспективных переговоров, где обсуждается всего лишь 1 миллион долларов. Одна из характеристик действительно успешных участников переговоров — то, как стремительно и эффективно они переходят от действий, ничего не дающих, к тому, что определенно даст им неплохой «навар».
Очень рискованно верить, в соответствии с общепринятыми взглядами, что какие-то действия будут полезны и «дадут навар», когда на самом деле это не так. В частности, я имею в виду просьбу о встрече – как я уже сказал, это чрезвычайно распространенная ошибка во всех областях бизнеса. Мне приходилось видеть продавцов, которые буквально разрушали себя подобными инфантильными фантазиями. Важная и перспективная встреча с потенциальным поставщиком или заказчиком — действие, которое определенно даст «навар». Встреча со случайным человеком, которого вы нашли на страницах телефонного справочника, ради выполнения какого-то плана – это и вопиющий пример самообмана и определенно не даст никакого «навара». Такая встреча ни к чему не приведет, и в следующий раз произойдет то же самое, и довольно скоро, независимо от того, насколько вы сильная личность, начнет страдать ваша самооценка, и у вас действительно появятся неприятности. В первой главе я говорил о той полезной дисциплине, которой требуют «холодные» звонки, и это правда, но это – действие, «не дающее навара». Убедитесь, что понимаете это. Убедитесь, что не делаете «холодных» звонков или чего-то подобного, если вас ждут оправданные действия, которые дадут вам вполне ощутимый «навар».
Если мы приобрели привычку устанавливать в качестве целей только те действия, которые мы можем совершить, и которые однозначно продуктивны, значит, мы сделали первый шаг в направлении реальный результатов. Мы не пытаемся гоняться за случайным успехом или избегать неудач во имя целей, которыми на самом деле не можем управлять. Мы сделали первый шаг к тому, чтобы взять на себя ответственность за собственные действия и положить конец тому, что на самом деле является всего лишь самообманом (а возможно, и обманом компании). Может быть, это звучит жестко, но это правда. Слишком просто продать или не продать пятьдесят единиц продукции на этой неделе, подписать или не подписать контракт с поставщиком. Намного труднее постоянно вести себя и действовать дисциплинированно и систематически. Но чтобы полностью реализовать свои способности, нужно делать именно это.
Ежедневный отчет помогает отслеживать результаты ваших действий

Один из самых сложных навыков, которым только можно овладеть, — это управление сверхсложными военными реактивными истребителями. Процесс обучения здесь по меньшей мере безжалостен. Молодой человек, только что покинувший колледж, попадает в совершенно незнакомую среду. Уже сами по себе кислородная маска и парашют выглядят достаточно устрашающе и вполне способны вызвать тошноту. Кабина для экипажа настолько тесна, и летчик так жестко зафиксирован стропами, что едва может двигаться. Только от одного этого многие новички начинают задыхаться. Если вы летите на скорости семьсот миль в час, то должны, как минимум, уметь быстро и эффективно принимать решения. Нет никаких сомнений, что единственное неверное решение может привести к мгновенной смерти. Поэтому сказать, что  молодой пилот сталкивается с огромными проблемами было бы большим преуменьшением. Так как же удается военным за двенадцать коротких месяцев превратить выпускника колледжа в превосходного пилота? Как этот пилот приобретает привычки к действиям и поведению, необходимые для достижения его целей?
После того, как молодой человек прошел проверку на профпригодность, поступая в летную школу, один из первых предметов, который ему выдают – это папка для отчета ежедневных тренировок. Этот отчет нужно всегда иметь при себе. Его просматривают инструктор и руководитель полетов. Его будут внимательно изучать два или три раза в день. Постоянное внимание будет уделяться успехам (и они будут вознаграждаться) и неудачам (и вам придется работать над ними снова и снова). В таких обстоятельствах хорошие привычки формируются очень быстро. Отчет тренировок становится постоянным документом. Он растет по мере развития карьеры молодого пилота. После окончания его карьеры, отчет будет сдан в архив и станет частью постоянного армейского досье этого пилота.
Теперь я собираюсь вас напугать. Как вы считаете, каким образом, изучая переговоры, можно превратить в привычку поведение и действия, о которых вы только что узнали? Очень просто: как и пилоты-новички, вы тоже должны вести ежедневные записи и использовать их для определения своих сильных и слабых сторон. Хотя эта книга и не о психологии, моя система требует того, чтобы участник переговоров изучал человеческую природу. Моя система утверждает, что серьезный участник переговоров делает это постоянно. Вы должны воспринимать противника и относиться к нему как к «психологическому существу» — принцип, который в ходе всего предыдущего обсуждения оставался неявным — и точно так же воспринимать самого себя. Такая привычка к ежедневному анализу собственной эффективности и коррекции своих ошибок – важнейшая составляющая успеха. Многие из нас это и так делают, по крайней мере, время от времени – и иногда осознанно. И в своей практической работе преподавателя и тренера, я прошу своих учеников принять обязательство ежедневно проводить такую активную самопроверку и оценку своей эффективности, я прошу их отслеживать свое поведение и эмоции, потому что все это влияет на процесс переговоров. Помните Винса Ломбарди: «Победа – это не все, но желание подготовиться к победе – это все».
Для многих, такой ежедневный отчет, как я его называю, очень сложная, почти непосильная задача. Но я уверен, что такой постоянный отчет может как ничто другое улучшить ваше умение вести переговоры. Критическая оценка своих ежедневных действий и решений точно укажет на ваши слабые стороны, укрепит сильные стороны и повысит вашу самооценку. Подобная дисциплина действительно заставляет задумываться о том, как вы расходуете свое время, как усваиваете новый материал, как действуете на переговорах. Как я уже говорил во введении, согласно некоторым теориям обучения, для изучения чего-то нового и сложного человеку необходимо восемьсот часов практики. Возможно, для некоторых задач это слишком много, я не знаю. Но уверен, что для того, чтобы стать мастером переговоров, обширная практика действительно необходима. Ежедневный отчет поможет нам в этом. Я настоятельно рекомендую вам взять на себя ответственность и завести его. Он поможет вам ставить перед собой цели, которыми вы можете управлять, а затем отслеживать, насколько успешны ваши действия. В конце этой книги я объясню, как вести такой отчет.
6. Что вы говорите?

Горючее системы Кэмпа: вопросы

Как же прекратить дурачить себя, если не сказать обманывать себя на переговорах? Как не допустить непонимания или устранить его, если оно все же возникло? Как выявить реальные трудности и проблемы? Как сделать так, чтобы противник перестал защищаться, уклоняться и прямо лгать? Как заключить выгодную сделку? Как говорить правду, не задевая в то же время чувств других людей? Для этого нужно ставить перед собой определенные цели поведения и действий, цели, которыми можно управлять – и которые я называю «горючим системы Кэмпа». Это — поведенческие привычки, которые позволяют увидеть в истинном свете бизнес- ситуацию противника и его позицию на переговорах и выяснить, что здесь на самом деле происходит.
Один очень важный вид горючего, которое у нас есть для этого, самая важная поведенческая цель и привычка, которую можно приобрести — это способность задавать вопросы. Другие виды горючего, которые я представлю в следующей главе, укрепят эту способность. Может показаться, что эта тема не слишком важна и что она вряд ли заслуживает отдельной главы. Но, во-первых, эта глава — короткая, а во-вторых, эта тема может казаться незначительной, и ее, конечно, упускают во всех других книгах по ведению переговоров, которые я когда-либо читал, но нежелание или неумение задавать хорошие вопросы – серьезный недостаток на переговорах. Эта тема заслуживает целой главы, поверьте мне. Если вы как следует овладеете мастерством задавать вопросы, то станете вести переговоры чрезвычайно эффективно.
Для многих из нас вопросы являются определенной проблемой. В наших уважаемых учебных заведениях нас научили быть самыми умными в классе. А как можно стать самым умным? Отвечая на вопросы, конечно. Очень немногие из нас научились их задавать, и даже те, кто по роду своей профессиональной деятельности должны уметь это делать – я имею в виду врачей и юристов — часто этого не умеют. Врачи могут быть так ограничены временем и бюрократическими процедурами и настолько сильно зависеть от лабораторных анализов, что утрачивают одно из основных средств диагностики – умение задавать хорошие вопросы. Я сталкивался с подобной медициной. Я сталкивался и с подобными юристами, и я имею в виду не только зал суда, где обмен репликами строго регламентируется правилами, но и ситуацию дачи показаний, когда стороны могут чувствовать себя более свободно.
Врач пытается понять, каково заболевание пациента, юрист пытается выяснить все возможное о том, что известно свидетелю происшествия, а участник переговоров должен пытаться увидеть и понять мир своего противника. Чему на любых переговорах мы должны уделять основное внимание? Миру противника. Если вы ответили на этот вопрос иначе, ничего страшного. Но когда вы закончите читать эту книгу, я буду ожидать от вас именно такого ответа. Ваша миссия обращается к миру  противника. Начните с миссии. Отталкиваясь от нее, вы должны стремиться проникнуть в мир противника, потому что именно об этом мире вам нужна информация, ведь именно с этой точки зрения противник принимает решения. Он не принимает решения с вашей точки зрения, не так ли? Конечно нет. Он принимает их со своей собственной точки зрения. Это очевидно. Как выяснить, какова эта точка зрения? Как проникнуть в мир противника? Задавая вопросы.
Как я уже сказал, изначально решения на основаны исключительно на эмоциях. Когда кто-то принял основанное на эмоциях решение, ему нужно некоторое время для того, чтобы рационально оценить это решение с помощью ясной картины, ясного видения*.

* «Видением» в англоязычной литературе, посвященной бизнесу и управлению называется своего рода «вдохновляющий образ будущего», побуждающий человека или компанию действовать в определенном направлении. – прим. пер.

И задавая противнику вопросы, мы помогаем ему это сделать. Отвечая на наши вопросы, противник и создает такой образ, необходимый ему для принятия решения.
Нет видения – нет реального решения: это — закон человеческой природы.
Даже самые уступчивые ребята из лагеря выиграть\выиграть не купят и  безделушки за десять центов, если не представят себе, как они сами или их дети играют с этой безделушкой. Разве не так? Если у вас есть какие-то сомнения по этому поводу, пожалуйста, как следует подумайте вот о чем. Именно какой-то образ перед нашим умственным взором побуждает нас купить именно этот дом, посадить именно этот цветок, заключить именно эту сделку. Каждый из нас принимает решения на основе этого образа будущего, этого видения данного вопроса. Нет видения – нет и решения. Понимать это — жизненно необходимо.
На переговорах вопросы – это горючее, позволяющее создать перед умственным взором противника тот образ, который послужит катализатором решения. Мы хотим, чтобы основное внимание на переговорах, насколько это возможно, уделялось миру нашего противника. Вопросы – это еще одно средство,  которое помогает нам контролировать собственное ощущение нужды и занять позицию «не в порядке». Я надеюсь, все мы согласимся, что все это очень важно. Но самая важная цель вопросов такова: они позволяют нам сориентироваться в мире противника, увидеть то, что видит он, а затем подвести его к ясному видению, а значит, и к решению.
Сила правильных вопросов

Задавать вопросы – это и наука, и искусство. Наука заключается в том, как вы конструируете вопрос интеллектуально. Искусство состоит в том, как вы его задаете: каким тоном вы это делаете, как подбираете слова, как себя при этом ведете и какими замечаниями предваряете свой вопрос. Итак, теперь мы собираемся в совершенстве овладеть техникой, и нам придется это сделать, потому что техника здесь – самое главное.
Сначала «наука». Конструируя вопрос, можно начать его с глагола или с вопросительного слова. Вопрос, который начинается с глагола, это он и есть,  вопрос, который начинается с глагола. Еще его можно назвать провоцирующим вопросом.

«Должны ли вы делать именно так?»
«Можете ли вы это сделать?»
«Вы это сделаете?»
«Хотите ли вы этого?»
«Есть ли у вас пять минут, чтобы встретиться со мной?»

Сколько вариантов ответов можно дать на такие вопросы? Большинство моих новых клиентов и участников семинаров не задумываясь говорят «два». Я хотел бы, чтобы это было так, но правильный ответ — три.

«Да».
«Нет».
«Может быть».

Надеюсь, вы помните дискуссию об этих трех ответах в третьей главе, «Сначала скажите «нет»», и почему на переговорах «может быть» не говорит вообще ни о чем, а «да» — и того хуже. Только «нет» дает какую-то реальную информацию, какую-то пищу для следующего вопроса. Из трех возможных ответов заслуживает внимания только один. Отсюда следует, что провоцирующие вопросы — часто всего лишь потеря времени.
Следовательно, для такого вопроса есть только две причины: если вы уже знаете ответ (студентов-юристов учат именно этому правилу), или если переговоры уже почти закончились, и вам просто нужно внести полную ясность.
Ответ на провоцирующий вопрос обычно не дает никакой ценной информации. Это — одна проблема такого вопроса. Другая проблема состоит в том, что такой вопрос часто заставляет противника думать, что вы пытаетесь склонить его к «да». Поэтому он и называется «провоцирующим». Прекрасный пример – «Можете ли вы это сделать?». Противнику кажется, что этот вопрос посягает на его право сказать «нет». Он кажется тонкой манипуляцией, а обычно ею и является. Прежде всего, как мы уже говорили, большинству людей действительно сложно сказать «нет». Поэтому если ваш вопрос делает эту задачу еще более сложной, то противник почувствует себя неудобно и начнет защищается, а это не даст вам ничего хорошего.
Вопросы – это очень, очень тонкая и коварная вещь. Рассмотрим различия между следующими вопросами:

«Вы действительно хотите именно этого?»
«Разве это не то, чего вы действительно хотите?»

Оба вопроса — провоцирующие, и, следовательно сомнительны, но слово «разве» делает второй вопрос действительно ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы поскорее «закрыть сделку». Помните, «никогда не закрывайте сделок». Рано или поздно, такие попытки вызовут обратную реакцию.

«Можете ли вы согласиться с этим?»

Вот еще один ужасный провоцирующий вопрос. Никогда не задавайте вопросов, которые, с точки зрения противника, посягают на его право сказать «нет».

«Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласиться с этим?»

Еще хуже, если это, конечно, возможно. Никогда не задавайте вопросов, которые могут показаться противнику попыткой схитрить. Любого читателя передернуло бы от такого вопроса. И все же, слишком часто приходится слышать подобные вопросы от неопытных участников переговоров.
Моя позиция должна быть предельно ясна: формулирование любого вопроса очень сложное, скрупулезное и важное дело. Вы можете за несколько секунд провалить важную презентацию из-за одного неудачного вопроса, который состоит всего лишь из одного предложения, вроде: «Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласиться с этим?» Но такое происходит постоянно, потому что плохо подготовленные участники переговоров научились думать, что от них ожидают именно такого вопроса, чтобы быстро сдвинуть дело с места.
Но что, если бы я задал такой вопрос:

«Чего бы вы от меня хотели?»

Этот простой вопрос – совершенно другого типа. Этот вопрос порождает некоторую интересную динамику. В целом, услышав такой вопрос, люди чувствуют себя свободно. Он показывает, что вы, тот, кто задал этот вопрос, не испытываете за столом переговоров никакой нужды. Вы открыли пространство для переговоров и не проявляете никакого страха. Вы не делаете никаких предположений. Противник чувствует себя «в порядке», потому что вы – к его услугам. Вы определенно не пытаетесь закрыть сделку, не пытаетесь запутать его или использовать еще какие-то негативные уловки. Услышав этот вопрос, противник с той стороны стола не имеет никаких причин бояться вас.
Что не менее важно, на такой открытый вопрос невозможно дать быстрый ответ. На него невозможно ответить «да», «нет» или «может быть». Ответ обязательно окажется более развернутым и будет содержать – ну ладно, может содержать – какую-то информацию, какую-то эмоцию, какие-то нерешительные намеки или какое-то внезапное понимание. Он обязательно даст вам что-то, с чем можно будет работать, потому что, как мы знаем, люди питают слабость к разговорам.
Кто управляет беседой – парень, который слушает или парень, который говорит? Слушатель, конечно. Если вы хотите поддерживать максимальный контроль над ситуацией и располагать всеми рычагами влияния — а вы, конечно, этого хотите — позвольте противнику говорить. Вопрос вроде «Чего бы вы от нас хотели?» поощряет противника проявлять эту слабость. Кроме того, его ответ откроет вам дверь в его мир и в его видение.
Точно так же, когда я спрашиваю: «Как вы поживаете?»,  в чей мир я проникаю? В чей мир я проникаю, когда спрашиваю: «Итак, почему вы пригласили меня на эту встречу?» В чей мир я вхожу, когда спрашиваю: «Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?»
Заметили ли вы фундаментальное отличие этих хороших вопросов от предыдущих неудачных вопросов? Хорошие вопросы начинаются с вопросительного слова, а не с глагола. «Кто», «что», «когда», «где», «почему», «как» и «который». Это – всем известные вопросительные слова, которые мы учили в школе. На переговорах они помогают задавать безопасные, эффективные вопросы. Они помогают развивать переговоры безо всяких ловушек провоцирующих вопросов. Нужно быть внимательным и осторожным с любыми вопросами — с каждым словом, которое вы произносите – но провоцирующие вопросы почти всегда неудачны. В то же время, вопросы с вопросительным словом в  начале, или, другими словами, наводящие вопросы — ключевой инструмент исследования. Они выявляют подробности. Они гарантируют скрупулезность. Они помогают противнику, так же, как и нам, увидеть то, чего мы не увидели и не поняли раньше.
Уверен, что вы не заметили, и у вас не было никаких причин это делать, что первое предложение этой книги — наводящий вопрос: Как часто в течение двух последних десятилетий вам приходилось читать или слышать фразу «выиграть\выиграть»? Мой расчет был прост. Я хотел, чтобы вы с самого начала открыто воспринимали мой подход. Но он действительно противоречит общепринятым взглядам. И я подумал, что должен немедленно, прямо в первом абзаце, бросить вызов модели, господствующей сегодня в переговорах, а именно подходу выиграть\выиграть. Но для этого мне нужно было создать перед вашим внутренним взором образ того, насколько сильно этот подход укоренился в нашей культуре. Есть ли лучший способ сделать это, кроме наводящего вопроса?
Задавая наводящие вопросы, трудно ошибиться

Вероятно, многим читателям приходилось принимать участие в ролевых играх на семинарах. Эти игры в значительной степени отражают реальность делового мира и действительно могут принести пользу, так что давайте сыграем в одну такую игру. Сядьте удобно. Закройте глаза. Расслабьте мышцы. И сейчас вы можете отправиться в любое место, куда только пожелаете. Вы можете быть взять с собой любого человека, кого захотите, и делать все, что угодно. Итак, игра начинается. Где вы? С кем? Чем вы занимаетесь? Может быть вы — где-то на тропическом пляже, а может быть, вы мчитесь с горы на лыжах, а на заднем плане — сельский домик в горах и запах горячего пунша. В любом случае, способность зрительно представлять себе какие-то картины оказывает непосредственное влияние на способность помочь другим увидеть ясную картину того, что вы хотите им показать. Это была ваша картина, ваш мир, и я узнал о нем с помощью наводящих вопросов. Именно таким способом наводящий вопрос на переговорах помогает «включить телевизор» перед мысленным взором противника. Наводящий вопрос помогает вам помочь противнику «включить» его собственное внутреннее зрение и увидеть ясную картину. Если это вам удалось, то обе стороны будут видеть одинаковые картины. Наводящий вопрос помогает вам увидеть то, что видит противник, а вам это действительно необходимо. Иначе в этих переговорах не будет никакого прогресса.
Вот набор провоцирующих вопросов. Рядом с ними — эквивалентные наводящие вопросы на ту же тему. В каждом случае, какой вопрос лучше?

«Является ли это самой сложной нашей проблемой?» или «Какова наша самая сложная проблема?»
«Достаточно ли привлекательно для вас это предложение?» или «Что я должен сделать, чтобы это предложение стало более привлекательным?»
«Сможем ли мы завтра наметить даты поставок?» или «Когда мы сможем наметить даты поставок?» или «Насколько важны даты поставок?»
«Думаете ли вы, что сейчас мы должны привлечь к проекту Мэри?» или «Где здесь место Мэри?» или «Когда мы должны привлечь к проекту Мэри?»
«Есть ли что-то еще, что вам необходимо?» или «Что еще вам необходимо?»
«Нравится ли вам то, что вы видите?» или «Каковы ваши соображения?» «Не слишком ли это дорого?» или «Какую цену вы готовы предложить?»
«Соответствует ли это вашим потребностям?» или «Как вы это видите?» или «Каким образом вы могли бы использовать это?»

Это правило по поводу наводящих вопросов – отнюдь не высшая математика. Участников переговоров в течение десятилетий учили задавать открытые вопросы. Наводящие вопросы — просто одна из разновидностей открытых вопросов. Я предпочитаю называть эти вопросы наводящими, а не открытыми, потому что обнаружил, что первые проще понять и использовать в накаленной атмосфере переговоров. Наводящие вопросы, конечно, могут быть и закрытыми, например, «Который час?», но, вообще говоря, участник переговоров, который формулирует наводящие вопросы, поступает правильно.
Возможно, вы думаете: «Ладно, но эта дискуссия слишком упрощена и искусственна, мне кажется, что  все это мало похоже на реальность; но применимо ли все это на серьезных переговорах в реальном мире бизнеса?» Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров были немного искусственными, ради простоты и ясности. Но теперь позвольте мне привести последовательность вопросов, которые мой клиент, сотрудник большой корпорации, задавал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его противник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого процесса этих переговоров состоялись сотни подобных разговоров — лично, по телефону и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но для наших целей тема не имеет значения. Вот эти вопросы:

«Почему ваш предыдущий босс хотел, чтобы вы со мной связались?»
«Почему нас включили?»
«Кто был вашим прежним боссом?»
«Как это повлияло на нас?»
«Каково сейчас наше место в этом процессе?»
«Что произошло?»
«Где вы будете?»
«Например?»
«Как я могу помочь вам достичь успеха?»
«Кто внутри корпорации N может примирить все эти фракции?»
«Как я должен работать с мистером N?»
«Что я должен делать дальше?»
«Каковы планы компании N по поводу объекта в американском городе N?»
«Каковы планы по поводу проекта N?»
«Какое влияние оказывает на все это проект N?»
«Что я должен делать дальше?»
«Почему вы спрашиваете?»
«Кто они такие?»

Я не утверждаю, что выбрал этот разговор совершенно случайно, но могу заверить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты действительно живут и умирают — обычно живут, обычно процветают – задавая наводящие вопросы. Один мой клиент недавно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпорацией. Он собирался составить конкуренцию ее основному поставщику. Мы поняли, как развивается ситуация и приняли это. Мы также знали, что основной поставщик может иметь мощных покровителей в рядах среднего звена руководства корпорации, потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация, вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть исполнительному директору или первому вице-президенту): «Каким образом мы можем быть уверены, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-то из сотрудников вашей компании, кто активно содействует успеху нашего конкурента?» В ответ на этот вопрос первый вице-президент скомандовал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали даром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека.
На мгновение мысленно вернитесь к миссии. Помните «особенности и преимущества» наших услуг или нашего продукта для противника, которые мы хотим выразить в своей миссии? Информация об этих особенностях и преимуществах также может содержаться в ваших вопросах. Эти особенности и преимущества можно выразить в форме вопроса, цель которого — помочь противнику увидеть проблему. Скажем, ваша миссия на этих переговорах примерно такова: «мы хотим, чтобы «Humongous, Inc. увидела  и решила, что наша технология удовлетворит все ее потребности, и сейчас, и в будущем». Чтобы начать предварительное обсуждение, можно задать примерно такой удачный наводящий вопрос: «Каким образом вы могли бы оставаться конкурентоспособными без этой технологии?»
Обратите внимание на важнейшее отличие этого вопроса от «Можете ли вы оставаться конкурентоспособными без этой технологии?» У обоих вопросов цель одна: помочь противнику увидеть и осознать, что он не может оставаться конкурентоспособным без вашей технологии. Но провоцирующий вопрос может звучать как обвинение, и поэтому заставить противника защищаться, а наводящий вопрос с вопросительным «каким образом» в начале — более мягкий, в нем нет угрозы, и он в большей степени способствует прямому, осмысленному ответу. Повторю еще раз: преимущество — на стороне наводящих вопросов.
Давайте вернемся к истории из второй главы о компании Network, Inc., которой нужно было пересмотреть контракт на поставки ее машин, потому что каждая машина продавалась в убыток. Скажем, наша миссия в этих переговорах – «Помочь руководству [другой компании] на самом высоком уровне увидеть нашу компанию как обновленную организацию, в которую влиты новые силы, и которая намерена получать более существенную прибыль…» Тогда хороший наводящий вопрос, который способствует предварительной дискуссии, может быть таким: «Каким образом вы будете оценивать нас, начиная с настоящего момента и в будущем?»
Вернемся к позорным переговорам с участием бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их миссия, как я уже предложил, такова: «помочь игрокам, болельщикам и «королям» игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают самый высокий уровень мастерства при вызове мячей, ударах и пробежках на базах, в то же время оставаясь незаметными на поле». Тогда хороший наводящий вопрос для предварительной дискуссии может быть таким: «Сколько нужно времени для того, чтобы подготовить первоклассного арбитра?» Другой вопрос может быть таким: «Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы действительно нанести вред игре?»
Я настоятельно призываю вас поиграть в такие гипотетические игры, потому что сила простого наводящего вопроса действительно поразительна. У меня были клиенты, для которых понимание этого становилось моментом истины. Это полностью преображало всю их карьеру как участников переговоров. Понимание различий между такими обезоруживающими вопросами и любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегчение, давало им ощущение полной свободы. Их собственная нужда оказывалась под контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все внимание миру противника, а не собственному миру. Они внезапно понимали, для чего нужно создавать у противника видение, образ будущего.
Нет видения — нет решения? Конечно. И теперь я добавлю, нет наводящего вопроса – нет видения, нет решения.
Не усложняйте

Пусть ваши вопросы будут короткими. Если в вопросе больше, скажем, девяти или десяти слов, он может оказаться слишком сложным. Может показаться, что длинный и сложный вопрос звучит внушительно, но ведь ваш бизнес состоит не в том, чтобы произносить внушительные фразы. Такой вопрос только уничтожит видение противника и приведет его в замешательство. Помните, я говорил, что, если наша собственная миссия слишком туманна, противнику трудно принять решение? То же самое относится и к вопросам.
Другой важный принцип — задавайте вопросы последовательно, один за другим. Один простой вопрос за другим простым вопросом, ответ за ответом — и постепенно вы поможете противнику самостоятельно увидеть проблему. Но часто мы ведем себя совершенно по-другому. Конечно, переговоры — очень эмоциональная арена. И часто мы теряем терпение и громоздим один вопрос на другой, задаем одновременно пять или шесть вопросов, останавливаясь только для того, чтобы перевести дыхание и почти не даем противнику возможности ответить. Но это ничего нам не даст. Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ — фундамент следующего вопроса.

«Каковы для вас идеальные сроки поставки?»
«Насколько критичны для вас эти сроки в ноябре?»
«Я не уверен, что понимаю вас. Почему ноябрь так важен?»
«О, когда возникла эта проблема на технологической линии?»

Важные новости! И это происходит постоянно, потому что, кроме всего прочего, в ответах на хорошие вопросы всегда будет немного «рассыпанных бобов». (в восьмой главе я подробно объясню, что это такое).
Кажется, помогать другим отвечать на наши собственные вопросы — еще один основной человеческий инстинкт. Мы задаем хороший наводящий вопрос, но тут же сами на него и отвечаем, вместо противника, или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы. Я спрашиваю: «Какова ваша самая сложная проблема?» И прежде чем вы успеете раскрыть рот, добавляю: «Она связана с национальной экономикой или с внутренними проблемами с рабочей силой?» Одна ошибка громоздится на другую: мы ответили на вопрос за противника, и при этом наш открытый наводящий вопрос превратился в закрытый, ведь теперь он не дает противнику никакого выбора. Результат такого вмешательства будет только один –противнику станет трудно увидеть самому, а значит, и показать нам, самую важную проблему его компании.
Я уже говорил о клиентах, которые пережили настоящее озарение, когда внезапно осознали мощь наводящих вопросов. От многих других искусство задавать вопросы потребовало постоянного тяжелого труда. Но, в конце концов, они по-настоящему научились это делать. Они понимают, что умение задавать важные вопросы – это и искусство, и наука, и мастерство. Для успеха на самом высоком уровне уметь задавать верные вопросы — действительно необходимо.
7. Как вы это говорите?
Горючее системы Кэмпа: продолжение

Умение задавать хорошие вопросы – наше самое качественное горючее. Это — основная поведенческая цель. Остальные четыре из пяти других поведенческих целей, которые я называю горючим системы, оказывают непосредственную поддержку нашим вопросам. Они помогают контролировать то, что мы говорим. Они помогают нам использовать собственные слова в собственных же интересах. Я называю эти четыре типа горючего так: «забота», «перевертыш», «связка» и «3 +». Пятый вид горючего не связан с вопросами, он называется «травить леску».
Этот список состоит из каких-то странных названий, но не пугайтесь. Очень часто они требуют поведения, которое противоречит общепринятой премудрости подхода выиграть\выиграть. Именно эта противоречивость и нетрадиционные действия позволяют нам выйти за рамки посредственности и дают нам большие преимущества.
Забота

Все мы знаем, что означает это слово. «Заботиться» значит питать кого-то эмоционально, обеспечивать ему моральную поддержку, лелеять его разум пониманием, наполнять его добрыми и благодарными мыслями. Что приходит вам в голову при мысли о «заботе»? Возможно, вы вспоминаете свою бабушку, которая всегда находила для вас доброе слово, маму или папу, которые укрывали вас одеялом на ночь, или кого-то другого, кто делал все возможное, чтобы вы чувствовали себя свободно. Может быть, вы вспоминаете теплую, неторопливую беседу или разговор, наполненный уважением. Ваши слова были важны для вашего собеседника, и он хотел вас услышать. Чтобы испытывать положительные чувства и иметь хорошие мысли, часто нужно всего лишь одно: быть услышанным.
На переговорах забота поможет вам преодолеть любые препятствия. Способность проявлять заботу позволит вам вернуться за стол переговоров даже после неудачи. Способность заботиться о противнике, делать все, чтобы он чувствовал себя свободно и уверенно – основное средство для того, чтобы уверить его, что вы слушаете и цените то, что он хочет сказать. Кроме того, заботиться о противнике — еще один способ позволить ему чувствовать себя «в порядке».
Забота должна быть частью вашего невербального поведения. Если вы сидите, воздержитесь от внезапных рывков вперед. Откиньтесь назад. Расслабьте шею, лицо и руки. Если вы стоите, прислонитесь к стене, примите свободную позу. Человек не станет чувствовать себя свободно и открыто общаться с вами, если вы над ним буквально «нависаете». Это – всего лишь здравый смысл, и любой обычный участник переговоров может, более или менее, вести себя таким образом. Но обычно на переговорах многие излучают неправильные сигналы не так явно. Люди наклоняются вперед, теребят руки и постукивают по столу. Участник переговоров, который действительно хорошо подготовлен и чувствует себя свободно, остается спокойным и расслабленным.
Если вы испытываете сомнения, замедляйте скорость речи, понижайте тон голоса. Как утверждает старая поговорка, зачастую, смех — лучшее лекарство, особенно смех, направленный на самого себя. Смех – это способ позаботиться обо всех присутствующих — включая и нас самих. Как видите, ни одна из этих моих рекомендаций вовсе не противоречит общепринятому подходу. Само собой, почти ни в одной книге о переговорах вы не найдете раздела о «заботе», но только потому, что их авторы пытаются произвести впечатление на читателя тайными академическими теориями, картами и графиками. Они не стали бы спорить со мной по поводу этого пункта; они просто ошибочно полагают, что все это не так уж важно.
То, как вы формулируете вопросы и утверждения, может либо выражать заботу, либо почти наоборот. Давайте вспомним некоторые вопросы из предыдущей дискуссии и поищем в них «заботу». «Как вы поживаете?» Это забота. «Это — хороший вопрос». Это забота. «Парень, ты плохо выглядишь». Не слишком много заботы, если только вы не поддразниваете близкого друга. «Это мне ни о чем не говорит». Еще меньше заботы.
Для проявления «заботы», то, как вы говорите, даже важнее того, что вы говорите. Возьмем, например, такое предложение: «Вы в самом деле этого хотите?» Эти слова могут означать что угодно. Если я произношу их резко и жестко, они превращаются в противоположность заботы. Но если я задам этот вопрос спокойно и заинтересованно, то, хотя это и провоцирующий вопрос, в нем очень много заботы. Вы можете прямо сейчас отложить эту книгу и произнести этот вопрос вслух с разной интонацией, начиная с «ВЫ В САМОМ ДЕЛЕ ЭТОГО ХОТИТЕ?!», и заканчивая мягким «Вы в самом деле этого хотите?»  Вы немедленно почувствуете разницу в степени заботы. Самое важное — как вы это говорите. Все мы это знаем, но слишком часто забываем об этом.
Пожалуйста, поймите меня правильно. Я не призываю вас вести переговоры в сентиментально-трогательном стиле. Не нужно путать заботу с излишней мягкостью и уступчивостью. Забота – это не сигнал о готовности к компромиссу. Она не означает «спасать противника» от трудного решения. Забота — просто психологический ход, который помогает в нужный момент немного уменьшить давление. Сэр Уинстон Черчилль был одним из самых жестких людей двадцатого века, но если вы почитаете его труды и послушаете записи его речей, то обнаружите как его бульдожью твердость, так и заботливые интонации. Если вы послушаете аудиозаписи его выступлений, то обратите внимание на то, как естественно заботливо звучит его голос. Точно так же, Джо Либерман, вице-кандидат в президенты от Демократической партии в 2000 году, стал известен благодаря тому, что его голос и поведение были наполнены естественными проявлениями «заботы». Он мог сказать почти что угодно, и ему все сходило с рук. Подумайте, когда психолог пытается узнать у вас ваши самые глубокие, самые темные секреты, он делает это резко и требовательно, или в его голосе звучат спокойные, мягкие интонации?
Забота требует деликатности. Заботой может быть просто одно верное слово, выражение лица или жест. Проявление заботы требует большой практики, понимания и размышлений. Когда переговоры начинают буксовать, самым большим испытанием для вас станет ваша способность заботиться о противнике несмотря ни на что. Я должен написать это заглавными жирными буквами — но не стану этого делать. Ведь это было бы не слишком заботливо, не так ли?

Перевертыш

Чтобы достичь успеха на переговорах, это умение необходимо отшлифовать до совершенства. Перевертыш — поведенческая тактика, которая заключается в том, чтобы отвечать на вопрос противника своим вопросом, ответ на который даст вам какую-то ценную информацию. Когда противник задает вопрос, вам в любом случае приходится что-то отвечать. Но не нужно отвечать так, как вас учили в школе.

«Как поживаете?»
«Прекрасно. А вы?»

Это — перевертыш, не так ли? И это эффективно. Но гораздо чаще, по разным причинам, неподготовленные участники переговоров не осознают возможности ответить вопросом на вопрос. Возможно, вместо этого они с увлечением говорят о себе и «рассыпают бобы». Часто они считают, что и так знают ответ. Или не понимают разницы между провоцирующими и наводящими вопросами и устали слышать «нет» в ответ на свои неудачные провоцирующие вопросы. Тем временем, подготовленный участник переговоров ищет любую возможность ответить вопросом на вопрос.
Самый важный принцип таков: перевертышу должно предшествовать короткое заботливое утверждение, потому что вы ведь не хотите быть похожи на районного прокурора на перекрестном допросе. Без лакомого кусочка заботы перевертыш ничего вам не даст. Но если у вас есть какие-то сомнения в том, что забота в сочетании с перевертышем – весьма эффективный прием, попробуйте использовать его, когда в следующий раз будете говорить с каким-то трудным собеседником. Мы, люди, снова и снова поддаемся этому соблазну.

«Джим, что мне это даст?»
«Это хороший вопрос, Дик. Но прежде, чем мы перейдем к нему, скажи мне пожалуйста, с какой самой большой проблемой ты сталкиваешься в этой области?»

Забота, перевертыш:

«Конечно, это хорошо продумано. Кстати, каковы ваши ценовые ограничения?»
«Мы определенно должны поговорить об этом, но прежде позвольте мне…»
«Интересно. Действительно интересно. Каковы здесь крайние сроки?»
«Об этом я не подумал. Когда вы можете осуществить эту поставку?»
«Гм-гм. Что я пропустил? Что еще вы можете мне об этом сказать?»

Сейчас мой сын Брайан играет в футбол в известном колледже. Он — не тот выпускник, о котором я рассказывал в третьей главе. Но когда пару лет назад Брайан поступал в колледж, руководитель одной из самых престижных и уважаемых футбольных программ в стране спросил его: «Как вы думаете, что будет для вас сложнее всего, если вы будете членом футбольной команды этой школы?» Ответ Брайана был довольно пространным, но это был прекрасный пример перевертыша: «Да, это – действительно большой вопрос. Я хотел бы переадресовать его вам, потому что мне в голову пришло так много вещей сразу. Пожалуйста, помогите мне понять, как вы на самом деле это видите, потому что у вас такой большой опыт. На что я должен обратить внимание в первую очередь?» Большинство абитуриентов, которые проходили собеседование с этим руководителем, делали то, о чем их просили и совершенно не обращали внимания на то, что мог бы сказать им этот человек. Но этот абитуриент, подготовленный Кэмпом, — мой сын — продемонстрировал руководителю программы, что он вовсе не очередной наглый и самоуверенный недоросль, который думает, что знает ответы на все вопросы. (Вокруг полно подобных деток, да и подобных взрослых тоже хватает). Кроме того, этот абитуриент позволил руководителю программы почувствовать себя как можно более «в порядке», – а это всегда плюс. Руководитель программы был счастлив, что встретил молодого человека, который, кажется, действительно уважал его мнение, и стал прекрасным источником информации об обстановке в студенческом городке. В частности, он дал понять, какое огромное давление испытывают игроки футбольной команды этого колледжа, ведь это — такая престижная программа. Когда после этого визита мы выезжали из ворот студенческого городка, Брайан сказал: «Я хочу ходить в школу, а не в музей».
В другом студенческом городке Брайан проходил интервью с очень уважаемым футбольным тренером. (Прошу прощения, что привожу оба эти примера друг за другом, но они оба прекрасно иллюстрируют прием перевертыша. Этот прием применял восемнадцатилетний старшеклассник, а это значит, что поведенческая цель перевертыша легко доступна каждому из нас). Этот тренер говорил с Брайаном о его габаритах, а они далеко не маленькие. Затем он спросил Брайана, насколько он гибкий. Брайан быстро применил технику перевертыша и сказал: «В нашей школе мы довольно интенсивно работаем с отягощениями, тренер. Какое внимание вы уделяете в своей программе работе с отягощениями?» Тренер сказал, что не верит, что упражнения с отягощениями могут быть полезны для защитника — позиции, на которой Брайан играл в то время. Тренера беспокоило, что габариты и сила современных защитников ограничивают их гибкость. Мой сын не изучал физиологию упражнений, но знал, что беспокойство тренера основано на теориях упражнений двадцатилетней давности, которые сегодня относятся почти что к категории мифологии. Разве Тайгер Вудс*

*Известный современный американский игрок в гольф — Прим. пер.

в последние три-четыре года не развеял старомодный миф о том, что силовые упражнения не подходят для «спорта гибкости»? И посмотрите на игроков в бейсбол, даже на пинчеров. В современном спорте нет места для устаревшего и ошибочного подхода этого тренера, и при помощи простой техники перевертыша мой сын выяснил всю интересовавшую его информацию об этой программе. Ответ тренера был одной из причин, по которой Брайан не пошел в эту школу.
В любых переговорах перевертыш гарантирует, что вы будете обсуждать вопросы, важные для вас. Следовательно, это позволит вам собрать как можно больше информации и достичь более ясного понимания. Ваша работа — получать информацию у противника, задавая вопросы, а не выдавать ему информацию, отвечая на вопросы. Перевертыш – это просто обычная юридическая техника. Вопросы и перевертыши помогают нам проникнуть в мир противника. Они помогают нам создавать образы перед внутренним взором противника. Если мы не умеем задавать вопросы и применять технику перевертыша, то далеко не уедем.
Иногда может сложиться так, что вам будет абсолютно необходимо хоть что-то ответить. В этом случае, пусть в вашем ответе не будет никакого риска. Если противник интересуется вашим мнением по какому-то вопросу, то, скорее всего, на самом деле он обивается вашего согласия. Не попадайтесь на эту удочку.

«Да, Мэри, я понимаю ваши чувства и действительно уважаю вашу позицию, но, по правде говоря, я не успел сформировать собственного мнения. Возможно, вы правы. Я предпочитаю выслушать обе стороны. Но я обязательно приму во внимание вашу позицию».

Вы не выдали никакой информации, и чрезвычайно тонко заставили противника думать, что поддерживаете его позицию, фактически этого не делая.

«Сколько это стоит?»
«Дорого».
«Как долго вы ребята работали над этим?»
«Кажется, как будто вечно!»

Вы даете ответ, но информация, которая в нем содержится, почти ничего не дает ни для каких намерений и целей. Однако, почти всегда противник не поймет этого, примет ваш ответ, и будет готов к хорошему вопросу с вашей стороны.

Связка

Как я уже говорил в нескольких контекстах, мы склонны спасать противника, искать его одобрения, пытаться понравиться. На переговорах, из-за такого стремления мы можем сделать три распространенные ошибки, о которых перед вызовом в суд или перед дачей свидетельских показаний каждый юрист предостерегает своего клиента: никогда не отвечайте на вопрос, которого вам не задавали; не интерпретируйте утверждение как вопрос; ни в коем случае не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.

«Мне не нравится то, что я вижу, Джим».

Услышав что-то подобное, многие из нас чувствуют необходимость что-то ответить, попытаться как-то уладить недоразумение.

«Да, Дэймон, но это ведь не высечено в камне».

Нет! Лучшая реакция на вопрос, который не был задан или на провоцирующее замечание — использовать его как предлог для того, чтобы получить дополнительную информацию. Как? С помощью приема, который я называю «связкой». Пытаться отвечать – это реакция обычного участника переговоров; применять технику связки — поведение, которое отличается от общепринятого, и оно намного более эффективно. Подумайте о психиатре. Его работа — помочь пациенту осознать его проблемы и справиться с ними. Вот одна возможная беседа:

«Доктор, вы мне не помогаете».
«А я считаю, что я вам помогаю».
«Нет, вы мне вообще ничем не помогаете».
«Ну конечно же, я вам помогаю».
«Если вы мне так сильно помогаете, почему же я себя так плохо чувствую?»
«Ну, вы плохо себя чувствуете, потому что не хотите выздороветь».
«Я-то хочу, да только вы не слишком хороший мозгоправ».

Пациент прав. Этот «мозгоправ» действительно не слишком хороший. Теперь давайте посмотрим, как забота и техника связки могли бы сделать этот обмен репликами более плодотворным.

«Доктор, вы мне совершенно не помогаете».
«Помогите мне понять, что вы имеете в виду».
«Ну, я просто не чувствую никакого прогресса».
«И-и-и?»
«Мне сложно делать упражнения, которые вы мне рекомендовали».
«Я понял. Что для вас сложнее всего в этих упражнениях?»

Это короткое «и», если оно сказано как вопрос – превосходная связка.

«Мне не нравится то, что я вижу, Джим».
«И-и-и?» [Говорится растянуто, сопровождается пожатием плечами. Теперь противнику придется самому нарисовать эту картинку для Джима.]
«Я не могу слишком восторженно это воспринимать, пока не увижу предложений ваших конкурентов».

Прекрасно. Вы узнали что-то новое.
Фактически, техника связки – одна из разновидностей техники перевертыша. Брошенное вскользь замечание противника, цель которого состояла в том, чтобы вызвать у вас какую-то реакцию, обернулось на 180 градусов и теперь, в свою очередь, помогает нам получить какую-то полезную информацию у него.

«Ничего себе. Я не знаю, откуда это взялось».
«Что означает…?» [Сопровождается пожатием плечами.]
«Этого не случится, если только вы нас не подведете».

Очень хорошо. Вы снова узнали что-то новое.
Глубокое, молчаливое внимание с вашей стороны также может служить связкой. Люди не любят молчания. Пустота ненавистна нашей природе. Противник поспешит заполнить пустоту.

«Ничего себе. Я не знаю, откуда это взялось».
Молчание.
«Этого не случится, если только вы не сделаете грубой ошибки».*

*В оригинале: This isn’t going to happen unless you lose a zero. Нигде не нашла, что это значит… — Прим. пер.

Теперь что-то действительно прояснилось. Связка, как и перевертыш, помогла выявить реальную проблему.

«Мне не нравится ваша позиция».
«Что я могу для вас сделать?»
«У вас слишком высокие цены».

Это — реальный прогресс. Проблема вовсе не в вашей позиции.
Я признаю, что эти небольшие диалоги снова несколько искусственны, но они не так уж далеки от реальности. В несколько расширенной форме, они происходят каждый день. И мастер переговоров тренируется каждый день.

«3 +»

Горючее под названием «3 +» (произносится как «три плюс») — простая и эффективная техника. Что это такое? Очень просто: она состоит в том, чтобы задавать один и то же вопрос, пока вам на него не ответят по крайней мере три раза, или как минимум три раза повторять какое-то заявление. Эта идея не нова. Каждый, кто хоть раз ходил на семинар по ораторскому искусству, знает старое правило: скажите, что собираетесь сказать; скажите это; скажите, что вы сказали. Один, два, три раза. Впервые я услышал похожее правило много лет назад от друга-продавца и быстро понял, что это хороший совет. Я добавил  к «трем» «плюс», потому что обнаружил, что часто трех раз бывает мало. Так что я обучаю технике «3 +». Чем важнее переговоры, тем чаще в течение длительного периода времени вам может понадобиться повторять пункт, уже согласованный с противником. На самом деле, в использовании техники «3 +» трудно переусердствовать. Почти невозможно.
Вернемся к телефонной конференции Network, Inc. по поводу пересмотра контракта, по которому компания теряла 100 тысяч долларов на каждой проданной машине. В начале конференции президент Network, Inc. прямо сказал противнику, что собирается три раза повторить то, что хочет сказать об этой проблеме, ведь этот вопрос настолько серьезен, что он хочет убедиться, что он ясен и понятен каждому. Обычно я не рекомендую во всеуслышание объявлять, что вы собираетесь использовать технику 3 +, но в этих переговорах было уместно сделать именно так.
Конечно, используя «3 +», нужно проявлять заботу и применять прием переворота. Вы должны убедиться, что «да», которое вы слышите от противника, это действительно «да». Как всегда, вы чрезвычайно подозрительны к «да». Прежде всего, чтобы закрепить этот пункт соглашения, нельзя проявлять нужду. Техника
«3 +» никоим образом не может показаться противнику давлением; и она никоим образом не может быть давлением. Используя «3 +», вы всегда должны оставлять противнику возможность изменить свое мнение. Вы не пытаетесь три раза закрыть сделку. Как раз наоборот: вы просите его три раза сказать «нет». Вот как нужно думать об этом.
Сколько раз вы пытались принять решение, и при этом у вас в уме пробегали противоречивые мысли?

«Я собираюсь это сделать».
«Нет, не собираюсь».
«Да, думаю, я это сделаю».
«Черт возьми! Я не собираюсь этого делать».

Используем ли мы «3 +» или «20 +», мы всегда даем противнику возможность пройти через такой процесс самостоятельно. Техника «3 +» идет рука об руку с «никогда не закрывайте сделку». Основная цель «3 +» — дать противнику возможность рассмотреть множество различных вариантов решений, позволить ему проверить, оценить или изменить их. Мы даем противнику все шансы обдумать ситуацию, рассмотреть ее с различных точек зрения, и самостоятельно увидеть, как меняется его позиция. Противник не всегда видит то, что должен видеть, и техника «3 +» помогает ему увидеть ясную картину. Нет видения — нет решения.

«Травить леску»

Начиная представлять прием «травить леску», последний вид горючего моей системы, я хочу привести аналогию с маятником. Маятник качается туда и обратно, туда и обратно, туда и обратно. Переговоры тоже могут быть похожи на маятник. В начале маятник неподвижен. Эмоции нейтральны, никто не испытывает ни положительных, ни отрицательных чувств. Затем что-то происходит, кто-то что-то говорит, и это отклоняет маятник, скажем, в негативную сторону. Затем что-то другое останавливает движение в негативную сторону и перемещает маятник через нейтральное положение в позитивную позицию. Для переговоров все эти эмоциональные колебания «туда и обратно» могут быть катастрофическими, особенно, если эти переговоры — важные и напряженные. Хорошо подготовленный участник переговоров должен удерживать маятник в как можно более нейтральном, неподвижном положении. В конце концов, резкое отклонение в негатив никому ничего не даст, как и резкое отклонение в позитив.
Давайте обратимся к сфере прямых продаж, хотя этот пример точно так же относится к переговорам в любой области. Если вы, продавец, позволяете потенциальному клиенту слишком сильно отклониться в позитивную сторону, что произойдет, когда у него возникнут неизбежные размышления и сомнения? Маятник, который находился в крайне позитивной позиции, качнется с такой силой, что просто пронесется через нейтральное положение и окажется в крайне негативном положении. И что вам теперь делать? Вы можете так никогда и не оправиться от такого удара. Конечно, неисправимый оптимист может сказать: что ж, значит следующая эмоциональная перемена вернет противника из крайнего негатива обратно в крайний позитив. Что ж, прекрасно. И что потом? Вы понимаете? Такие большие колебания – порочный круг, если можно так выразиться, и их почти невозможно контролировать. Но вы должны поддерживать контроль. Так где же выход? Это просто (в теории): избегайте как слишком негативных, так и слишком позитивных колебаний, оставайтесь в рамках спокойного нейтрального эмоционального диапазона. Именно в этих рамках заключаются самые удачные сделки. Такой подход к переговорам полностью противоречит общепринятым взглядам. Но неужели мы не хотим, чтобы противник испытывал сильные положительные эмоции по поводу этой сделки? Да, мы этого не хотим, потому эти эмоции быстро остынут. Рано или поздно у противника появятся неизбежные сомнения.
Каким образом в течение всего процесса переговоров можно оставаться в нейтральном диапазоне и держать все эмоции под контролем? При помощи приема «травления лески». Этот прием используют рыбаки, когда ловят крупную рыбу (например, сома или карпа). Прием состоит в том, что  когда рыба глотает наживку, вместо того, чтобы сразу же резко вытащить леску, сначала нужно размотать ее и как бы отдать рыбе. Это единственный способ поймать крупную рыбу, потому что, попавшись на крючок, она развивает невероятную скорость. Если попытаться немедленно вытащить крупную рыбу, леска просто порвется. При помощи «травления лески» мы ослабляем давление.
Так и на переговорах: при помощи приема «травления лески» мы уменьшаем давление на противника. Это — чрезвычайно эффективный инструмент, и я получаю большое удовольствие, когда вижу, что первоначальные сомнения моих клиентов в эффективности этого приема превращаются в восторженную поддержку, стоит им несколько раз увидеть, насколько эффективна эта техника. Иногда они начинают проявлять такой энтузиазм, что мне самому приходится «травить леску», чтобы немного остудить их пыл! Ведь это вовсе не панацея, просто чертовски хороший инструмент.
Теперь, когда я заговорил об уменьшении давления, вы можете увидеть, что техника «3 +» — тоже способ ослабить давление. Она дает противнику право сказать «нет». Она позволяет противнику быть «в порядке». Она помогает «никогда не закрывать сделок». Если техника «травления лески» используется эффективно, то, как и другие поведенческие цели, она позволяет противнику проверить полученную информацию и обосновать решения, которые он принял раньше.

Негативное травление лески

Травление лески бывает разных типов, в зависимости от ситуации. Первый тип, который я хочу исследовать – негативное травление лески. Прекрасная иллюстрация этого приема изображена в фильме «Орлы юриспруденции». В этом фильме блистательный Роберт Редфорд играет опытного помощника окружного прокурора. Его только что уволили по каким-то непонятным причинам. По другим непонятным причинам Редфорд объединяется с Деброй Уингер, неопытным адвокатом. Они защищают красивую молодую женщину, в исполнении Дэрил Ханна. Эту женщину обвиняют в убийстве любовника. Это — случай, о котором можно только мечтать, лакомый кусок для скандальных газет, и прекрасная возможность победить неопытную Уингер. Обвинение имеет в своем распоряжении орудие убийства, мотив и свидетеля, который застал обвиняемую на месте преступления. По реакции вступительной речи обвинения очевидно, что присяжные и пресса уже признали новую клиентку Редфорда виновной.
Это очень простой случай. Мы видим заполненный до отказа зал суда. И когда окружной прокурор заканчивает свое яркое выступление, атмосфера похожа на цирк. Как должен поступить Редфорд? Как ему хоть немного сдвинуть маятник из крайне негативного положения к нейтральному? Он начинает свое выступление совершенно обычно: «Дамы и господа, Челси Дирдон не убивала Виктора Тафта. Обвинение предложило нам возможный мотив этого преступления, но его предположения основаны только на слухах, домыслах и косвенных доказательствах. На первый взгляд может показаться, что эти доказательства имеют некоторый вес. Но при более близком рассмотрении может оказаться, что они не имеют никакого значения для этого случая». Это — достойное начало, но кинокамера демонстрирует нам, что присяжные остаются глухи к словам Редфорда. Он тоже знает это, конечно. И здесь он применяет жесткий прием негативного травления лески. Редфорд внезапно останавливается, пристально смотрит на присяжных, наклоняет голову в своей неподражаемой манере и говорит: «Вы не верите мне, не так ли? Вы не слушаете того, что я говорю. Действительно. Не так ли?» Напряженная пауза. «Ну и что? Я не обвиняю вас. Все мы услышали доказательства обвинения, и теперь даже я убежден, что моя клиентка убила Виктора Тафта. В конце концов, если бы я зашел в комнату и нашел на полу мертвого Виктора Тафта, и обнаружил бы на орудии убийства отпечатки пальцев Челси Дирдон, меня не пришлось бы долго убеждать в ее виновности. Так давайте же просто сэкономим время… Кто думает, что Челси Дирдон виновна?» Когда Редфорд просит поднять руки в ответ на свой вопрос, обвинитель возражает. Судья выражает недовольство.
Редфорд продолжает: «Давайте. Я поднимаю руку. Я сам верю, что моя клиентка хладнокровно убила Виктора Тафта. Кто со мной согласен? Давайте!» Обвинитель снова возражает, судья снова выражает недовольство. «Давайте сэкономим время и деньги штату Нью-Йорк и сразу перейдем к приговору». Редфорд так далеко ушел в негатив, что даже его коллега-адвокат не понимает, что происходит и начинает сомневаться. Обвиняемая вне себя. В зале суда — хаос, судья призывает к порядку, репортеры рвутся к телефонам, Редфорд оказывается рядом со скамьей присяжных, и одна представительная дама средних лет (в исполнении актрисы Лиз Шеридан, которая, кстати, потом играла мать Джерри Сейнфельда*

*Джерри Сейнфельд — автор и участник популярного американского комического телесериала – Прим. пер.

в его телевизионном сериале) мягко спрашивает: «Разве она не заслуживает справедливого наказания?» Редфорд мгновенно парирует: «Ну так давайте сначала справедливо ее накажем, а потом признаем виновной».
Тут судья прекращает этот балаган, дисквалифицирует присяжных и угрожает Редфорду удалить его за оскорбление суда. Редфорд просит у судьи снисхождения. Он говорит, что не имеет ничего против этих присяжных и верит в них, даже несмотря на то, что они уверены в виновности его клиентки. Обвинитель также удовлетворен присяжными, и судья смягчается.
Редфорд блестяще проводит эти переговоры. В начале эмоциональный маятник находится в негативном положении, и Редфорд использует жесткую, негативную технику травления лески – «Вы не верите мне, не так ли?». Его цель — проникнуть в самое сердце этой негативной эмоции. Чего он пытается достичь? Стабилизации маятника, только и всего. Он хочет заставить присяжных осознать свою предвзятость и зародить у них сомнения. Поддерживая их решение «нет», он побуждает их начать мыслить рационально, пусть даже недолго. Помните, что значение слова «нет» именно таково и есть. В отличие от «может быть» это реальное решение, и как решение оно должно быть интеллектуально оправдано противником — в этих конкретных переговорах, присяжными. Теперь Редфорд полностью владеет их вниманием. Они все еще убеждены в своей правоте, но по крайней мере задумались. Затем он говорит: «Вы не слушаете того, что я говорю». Это – еще одна жесткая техника травления лески, и она еще немного подталкивает эмоциональный маятник к нейтральному положению. Затем он начинает игру: «Ну и что? Я не обвиняю вас!» — еще одно травление лески.
То, сколько раз на переговорах придется применять технику негативного травления лески, всегда зависит от конкретной ситуации. Но хорошее практическое правило таково: продолжать использовать ее до тех пор, пока вы не увидите или не почувствуете, что маятник определенно начал сдвигаться. Когда Редфорд, наконец, чувствует это в ситуации с присяжными, он тонко напоминает им о презумпции невиновности: «Итак, все мы считаем , что она виновна. Что же мы должны теперь сделать? Это трудный вопрос, не так ли? Эта проблема очень сложна, потому что в этой стране для защиты самих себя, для защиты своих прав мы создали одно юридическое понятие. Оно называется «презумпция невиновности».
И вы знаете, что вскоре оказывается, что Дэрил Ханна невиновна —  точнее, ее дело закрывается, когда находят настоящего убийцу. «Орлы юриспруденции» — определенно не блестящий фильм, но это – блестящая иллюстрация травления лески в блестящем исполнении Роберта Редфорда. Снимаю шляпу.
А вот история из реальной жизни: недавно я поменял компанию-оператора мобильной связи, потому что больше не мог терпеть неравномерного покрытия компании, с которой работал сначала. Я много путешествую, и мне необходимо покрытие, как можно более близкое к общенациональному. Но последней каплей в ситуации с этой компанией был тот день, когда я не мог дозвониться в Сан-Франциско, выезжая из Сан-Хосе*. И проблема была не в моем телефоне, потому что я купил телефонный аппарат очень высокого качества. Добравшись до дома, я позвонил в эту компанию, чтобы прервать свое обслуживание и объяснил менеджеру причину, по которой перехожу к конкуренту. Как вы думаете, что он сказал? Вот его точные слова: «Что вы имеете в виду? Я только что был в Сан-Франциско, и у меня не было никаких проблем. У нас отличное покрытие».
Я не знаю, как бы вы среагировали на подобное заявление, но на мой взгляд, этот парень назвал меня лгуном. Также обратите внимание и на другие его ошибки. Он отнял у меня право сказать «нет», не позволил мне чувствовать себя «в порядке», не стал задавать хороших вопросов, чтобы получить от меня дополнительную информацию и не применил приема травления лески. (Он задал наводящий вопрос, но это доказывает лишь одно: задавая наводящие вопросы, все же нужно думать головой и пользоваться здравым смыслом. В его вопросе не было заботы, это как минимум). Я так разозлился на это учреждение, что этот парень мог бы предложить мне весь мир, и я сказал бы: нет, спасибо. Но что, если бы он использовал технику травления лески и сказал: «Если бы такое случилось со мной, я бы наверное тоже сменил оператора. Но прежде, чем вы это сделаете, позвольте предложить вам дополнительное бесплатное время разговора и проверить наше покрытие в течение десяти дней?»
Такое негативное травление лески нейтрализовало бы мое резко
отрицательное эмоциональное состояние. Кто знает, он мог бы подцепить меня по крайней мере еще на десять дней и спасти ситуацию. Чтобы сдвинуть маятник из негативной позиции и вернуть ситуацию в рамки нейтрального диапазона, просто не существует лучшего инструмента, чем жесткое негативное травление лески. Проверьте это как-нибудь.
Найдите хороший повод сказать: «Да уж, это плохо. Не знаю, сможем ли мы когда-либо оправиться от этого удара». Очень вероятно, что после этого противник сам поможет вам оправиться. И так забавно, когда это происходит.

Позитивное травление лески

А позитивное травление лески – это вот что: способ вернуть противника из слишком позитивной позиции в более нейтральное положение — да, из слишком позитивной. Профессиональный и умный продавец автомобилей несколько остужает пыл клиента по поводу автомобиля черного цвета. Он говорит: «Черный — прекрасный цвет для спортивной машины, но на нем очень видна грязь. Это потребует работы». Это возвращает слишком позитивно настроенного противника в более нейтральную позицию, и в то же время заставляет его проверить собственное решение по поводу черного цвета — его представление о черном цвете. Покупатель может ответить: «Да, но если я куплю эту машину, держать ее в чистоте будет очень приятно».
В этом месте моего выступления участники семинара однажды мне сказали: «Вы наверное шутите». Едва ли. Честно, я не смог назвать ни одного примера, когда бы позитивное травление лески дало сбой. Этот прием никогда не подводит. Думать, что он может не сработать, значит неправильно понимать сущность человеческой природы и свои цели на переговорах.
Чтобы вернуть противника в нейтральную позицию, иногда достаточно почти незаметного травления. Эта техника помогает контролировать вашу собственную нужду, укрепить право противника сказать «нет», помочь ему чувствовать себя ОК и позволяет вам обоим заключать удачные и взаимовыгодные сделки. Если вы думаете, что прием позитивного травления лески может вам навредить, это говорит всего лишь о том, что вы спешите «закрыть сделку». Помните, все вращается вокруг видения вашего противника. Вы должны сделать все возможное, чтобы создать это видение. Позитивное травление лески служит именно этой цели. Вы поймете это, как только примените этот прием на практике.

«Прежде, чем вы подпишете этот контракт, я хочу спросить, уверены ли вы, что действительно хотите это сделать?»
«Да, я очень много думал об этом, и это несомненно имеет смысл».

Или:

«Это прекрасно, Джоан. Я высоко ценю ваш интерес, но у нас все еще осталось много проблем, которые нужно решить».

Нирвана

Теперь о тех мыслях, которые могут возникнуть у вас к этому моменту: «Минуточку, Кэмп, приемы, которые вы описали в этой и в предыдущей главе, о горючем системы, позволяют получить как можно больше информации у противника, и в то же время давать как можно меньше информации самому. Что произойдет, если я столкнусь с противником, который тоже знает систему Джима Кэмпа?
Я был бы счастлив, если бы это было так! Такие переговоры развивались бы в отличном темпе. Обе стороны исходили бы из адекватных заявлений о миссии и ставили бы перед собой адекватные цели. Обе стороны выложили бы свои карты на стол уже в самом начале переговоров. Обе стороны быстро говорили бы «нет», а потом объясняли бы, почему. Нам не приходилось бы прибегать к перевертышам и связкам, чтобы выпытывать информацию и получать конкретные ответы. Нам не понадобилось бы травить леску, чтобы охладить эмоции кого-либо из участников. Горючее системы – это средства, позволяющие получить всю нужную информацию и обеспечить плавное развитие переговоров. Если оба противника обучены системе Кэмпа, такое плавное развитие происходит почти само собой.
8. Успокойте свои мысли, освободите сознание

Ничего не ожидайте, ничего не предполагайте, не болтайте

В моей системе, «освобождать сознание» — это глагол. На переговорах мы активно освобождаем свое сознание, чтобы создать пустое пространство в своем разуме. Благодаря этому наш разум очищается и становится готов воспринимать новую информацию, новые установки, новые эмоции и что угодно еще новое, чем противник вольно или невольно освещает наш путь. Только освободив сознание, мы можем ясно увидеть, что на самом деле происходит на этих переговорах — что на самом деле ими движет, в чем противник на самом деле нуждается.
«Освобождать сознание» — основная поведенческая цель, которую вам придется тренировать снова, снова и снова. Чтобы переговоры были успешными, это должно стать привычкой. Чтобы научиться освобождать сознание, вам, возможно, придется избавиться от некоторых привычек, которые вы можете считать полезными, но которые гораздо более вредны, чем вы можете себе представить. Я уже останавливался на некоторых опасностях нужды. Еще одна опасность любой нужды состоит в том, что она мешает освобождать сознание. Точно так же этому мешают страх услышать «нет» и страх потерпеть неудачу. Очевидно, стремление некоторых из нас «знать все» тоже мешает освобождать сознание, потому что, если мы все знаем, то зачем утруждать себя и слушать других?
Чтобы освободить сознание, от подобного негативного поведения необходимо отказаться. И как только мы научимся освобождать сознание, мы станем настолько сосредоточенными и проницательными, что иногда буквально чувствуем, будто вышли из своего тела, отошли в угол и со стороны наблюдаем за собственными переговорами. Удивительно пьянящее чувство.
Способность освобождать сознание непосредственно связана со способностью избавляться от ожиданий и предположений, — это два очень неприличных слова в моей системе ведения переговоров. Настоящие табу. По своей природе, мы, люди, переполнены ожиданиями и предположениями. На переговорах нужно научиться распознавать и устранять их. Они могут очень сильно вам навредить.

Позитивные ожидания – это убийцы

Часто ли вам приходилось слышать от противника такие заявления:

«Это выглядит привлекательно».
«Это именно то, что нам нужно».
«Это просто превосходно».
«Давайте объединимся и доведем это дело до конца».
«Ребята, вы появились как раз вовремя. Вы нам нужны!»
«Как вы думаете, сможете ли вы поставить пять тысяч единиц к следующему месяцу?»
«Ладно, но ведь это не высечено в камне».
«Вы, ребята, обратились как раз по адресу».
«Это просто великолепно, это полностью соответствует тому, чего мы хотим достичь».

С помощью подобных заявлений — а их вариации бесконечны; любой опытный деловой человек может засыпать вас ими до бровей — противник вызывает у вас позитивные ожидания, заставляет надеяться, что сделка будет закрыта. Если вы попадетесь на эту удочку, он тут же захватит контроль над ситуацией и воспользуется всеми преимуществами этого.
«Это выглядит очень привлекательно». Когда новичок с другой стороны стола слышит такое заявление, он начинает мысленно считать свою прибыль. И тут противник наносит удар ниже пояса: «Какова ваша цена со скидками?» Новичок произносит какие-то цифры, и вот, он поймался на удочку противника на весь период дальнейших переговоров, если только он не ас переговоров. А он – не ас, иначе он не назвал бы цену на такой ранней стадии переговоров, еще до того, как получил хоть какую-то информацию. Такое происходит сплошь и рядом.
Недавно я был тренером на одних переговорах. Команда противника заявила, что хочет получить от нас самую низкую оптовую цену на партию в тридцать три тысячи единиц нашей продукции. Все присутствующие на этих переговорах знали, что текущая цена этой довольно дорогой штуковины — где-то около 1 000 долларов за единицу. Противник сообщил моему клиенту, что, хотя он знает и других поставщиков этой продукции, на самом деле он хочет отдать весь заказ нам, потому что это даст ему возможность получить самую приемлемую цену. Что происходит, когда участник переговоров слышит запах такого огромного заказа? Если мы не осмотрительны, первое, о чем мы думаем – это сумма в 33 миллиона долларов. Даже с учетом значительных скидок, даже для большой транснациональной компании, это — по-настоящему реальные деньги. Если компания создана недавно, заключить такую сделку было бы триумфом для любого участника переговоров. Если бы мы не были осмотрительны, наше сознание тут же было бы замутнено позитивными ожиданиями. И это именно то, чего в данном случае добивалась команда противника – создать у нас позитивные ожидания.
Теперь представим себе, что мы начали волноваться, позволили обвести себя вокруг пальца и немедленно предложили противнику самую низкую оптовую цену на партию в 33 000 единиц продукции в ожидании, что он ухватится за эти цифры, уже после обеда подпишет контракт, а вечером мы все вместе откроем шампанское. И представим себе, что он не ухватился за эти цифры — а он за них наверняка не ухватится, потому что шампанское может подождать, а он играл в эту игру уже миллион раз. Вместо этого он возвращается после перерыва и объявляет, что в конце концов решил распределить свой заказ между несколькими поставщиками. Кроме того, он ошибся в расчетах. Оказалось, что ему нужно не 33 тысячи единиц продукции, а только 10 тысяч. И он хочет, чтобы мы продали ему только 3 тысячи единиц, но по той же невероятно привлекательной цене, на которую мы только что согласились, когда обсуждали заказ на в десять раз большую партию. И кстати, тонко намекает он, он будет очень разочарован, если мы не согласимся на эту цену, если мы скажем «нет».
И что нам теперь делать?! И каковы наши эмоции? И какую пользу принесли нам позитивные ожидания? Если существует классический маневр, к которому так любят прибегать большие транснациональные корпорации и проницательные торговые агенты во всех областях бизнеса, чтобы воспользоваться преимуществом обеспокоенного противника, то он именно таков. Создайте позитивные ожидания с помощью чисел со множеством нулей, а потом начните выдвигать всевозможные «если», «и» и «но».
С ожиданиями связана еще одна история. Несколько лет назад я тренировал небольшую компанию. Ее уставной фонд составлял всего 8 миллионов долларов. Она вела переговоры с очень крупной ирландской фирмой. Команда моего клиента из четырех человек полетела на встречу в Ирландию, и это обошлось фирме примерно в 20 тысяч долларов — не так уж мало для такой небольшой компании. Когда они прибыли на место, ирландские ребята внезапно оказались очень заняты и недоступны. Дешевый трюк? Возможно. В любом случае, у многих перспектива этой встречи вызвала бы позитивные ожидания и, пережив подобное разочарование, они начали бы думать примерно так: «Но ведь мы уже здесь, и не хотим, чтобы эта поездка прошла впустую». И кто знает, какое решение они приняли бы. Но собираясь на эту встречу, члены моей команды освободили сознание, они не имели больших ожиданий, и поэтому просто сказали: «Да ну, это не имеет значения». Они развернулись и на следующий день улетели домой. Через несколько дней они написали вежливое и спокойное письмо, в котором выражали понимание, что случаются непредвиденные обстоятельства, излагали новую повестку дня и приглашали ирландскую команду прилететь на следующую встречу к ним.
Что та и сделала.
Но ведь позитивные ожидания так позитивны. Они вызывают такие приятные  чувства. Кто не хочет надеяться? У меня был один клиент, которому было особенно тяжело избавиться от позитивных ожиданий. Во-первых, в старших классах школы и в колледже он играл в теннис, и все его тренеры расхваливали преимущества позитивных установок. «Позитивные установки» звучит здорово, но для меня это всего лишь другой, более соблазнительный и завуалированный способ сказать «позитивные ожидания». На переговорах даже позитивные установки опасны. Это правда. Они очень быстро превращаются в нужду, в позитивные ожидания. Когда я обучаю освобождать сознание, я имею в виду именно освобождать сознание. И это нелегко.

Негативные ожидания – тоже убийцы

А что же негативные ожидания? Как насчет «черной полосы», серии неудач или вереницы потерянных сделок? Каково эмоциональное состояние тех, кто увяз в этой трясине? Если только они не исключительно осмотрительны, они пугаются и их переполняют эмоции. Очень вероятно, изначальные позитивные ожидания теперь уступили место негативным, которые ужасно изматывают нас и истощают наши силы. На ум приходит леденящее кровь слово на букву «П»: провал. Несомненно, негативные ожидания в некоторой степени повинны в том, что это с нами случилось — и с участниками переговоров, прежде всего с теми, кто работает в области прямых продаж, такое иногда случается.
Как мы видели, на переговорах противник может пытаться вызвать у нас позитивные ожидания. Также он может пытаться вызвать негативные ожидания еще до того, как переговоры по-настоящему начались. Рассмотрим следующую сделку: крупный заказчик хочет купить определенный станок, который обычно продается за 1,7 миллиона долларов. Иногда он работает по субподряду с компанией, которая покупает большие партии таких станков. Поэтому он знает, что при большом заказе оптовая цена этого станка составляет 1,3 миллиона долларов. Теперь он хочет купить по той же самой оптовой цене только один станок и оговаривает это как особое условие в самом начале переговоров. Неопытный участник переговоров слышит такое условие и немедленно начинает испытывать негативные ожидания — что сделка либо вообще не состоится, либо ему придется дать такую огромную скидку, что лучше бы этой сделки вообще не было. Тем временем, подготовленный  участник переговоров не имеет никаких ожиданий по поводу окончательной стоимости станка. Подготовленный участник переговоров относится к этим ранним цифрам так, как они того и заслуживают: как к ранним цифрам, не имеющими никакого реального значения. Подготовленный участник переговоров знает, что в его миссии ничего не говорится о том, чтобы разорять свою компанию только потому, что этого хочет противник. Такой участник переговоров говорит: «Да ребята, нам очень жаль, но мы просто не можем продать один станок за 1,3 миллиона долларов никому, даже вам, хотя мы очень хотели бы с вами сотрудничать. Может быть, вы попробуете купить подержанный станок у ваших друзей из другой компании, или попросите их внести еще один станок в их следующий заказ, а потом купить его у них. Это может занять некоторое время, но может быть, вас это устроит?»
Такой участник переговоров освободил свое сознание, позаботился о противнике, и теперь спокойно ждет ответа.
Возможно, самый показательный и простой пример негативных ожиданий — когда вам приходится иметь дело с каким-то человеком или с целой компанией, с которыми всегда было трудно работать, которые постоянно изводят вас, которые уже загоняли вас до смерти, доставили вам больше проблем, чем стоила работа с ними. Вот что вы чувствуете после каждых переговоров с таким противником. Ну ладно, возможно они действительно доставили вам больше проблем, чем стоила вся эта работа, и если бы они были вами, то приняли бы нужное вам решение и прекратили вас мучить. Но вы ведете себя очень спокойно и рационально, и не потому, что эти люди – будто заноза в заднице. По той или иной причине, завтра они могут перестать казаться вам занозой в заднице.
Помните моего клиента из Сан-Франциско, который каждый месяц в течение двух лет навещал соседа-диабетика? У него были все основания для негативных ожиданий. Если бы наносить эти визиты не было настолько удобно и просто, он, возможно, отказался бы от них навсегда. Но поддерживать контакт было очень легко, он не поддавался негативным ожиданиям, и в конечном счете провел удачные переговоры к общему удовольствию. Однако, моему клиенту следовало бы снизить оценку, потому что он не смог точно выяснить, почему этот парень так себя вел по утрам. Если бы он вовремя освободил сознание, то мог бы сэкономить немного времени.
В моей системе нет места ни для позитивных, ни для негативных ожиданий. Вы освобождаете свое сознание и ведете переговоры, и больше ничего. Если ваша  миссия обоснована, если вы ставите перед собой адекватные поведенческие цели, если вы разработали план решения реальных проблем, если вы сконцентрированы с точностью лазера – если у вас есть все это, для чего вам карабкаться на эмоциональные «американские горки» или обременять себя ожиданиями? Как только вы начинаете использовать мою систему на практике, вы становитесь настолько сосредоточены на целях, которыми можете управлять, настолько забываете обо всем, чем не можете управлять, и становитесь настолько свободными от нужды, что ожидания не могут и близко к вам подобраться.
Но, конечно, ожидания до вас доберутся, так или иначе. Ожидания — повсюду. Этим они похожи на эмоции. На самом деле, ожидания — и есть эмоции. Их невозможно изгнать раз и навсегда. Но можно воспринимать их так, как они этого и заслуживают и принимать соответствующие меры. Когда кажется, что переговоры идут в желаемом для вас направлении, очень легко начать волноваться, уступить соблазну и выпустить свои эмоции из-под контроля. Если вы чувствуете, что это произошло, попросите у противника времени на размышление, попросите сделать небольшой перерыв, выпейте кофе, перекусите или возьмите тайм-аут как-то иначе.
Ну вот еще, говорили некоторые мои слушатели. Освобождать сознание — не такое уж большое дело. Они чувствуют, что это требует дисциплины, и это их немного пугает. Так и должно быть. Следовать дисциплине трудно. Но без дисциплины вы никогда не сможете стать мастером переговоров. Вы будете раз за разом оставлять деньги на столе.

Ничего не предполагайте

А теперь поговорим о предположениях, другом основном препятствии на пути к тому, чтобы эффективно освобождать сознание. Они точно так же опасны, как позитивные и негативные ожидания, и точно так же распространены, потому что большинство из нас убеждены, что мы довольно неплохо разбираемся в людях, понимаем что они на самом деле чувствуют и думают. В частности, участники переговоров склонны гордиться своим умением общаться с людьми. Я тысячу раз слышал, как кто-то говорил:

«Я знаю, что они сделают, если мы выдвинем это предложение».
«Они действуют вот таким образом».
«Если вы поднимете цену, они попросят оптовую скидку».
«Я почти уверен, что решения принимает она».
«Они вряд ли сделают это предложение сегодня».

Существует миллион предположений. Они лежат и ждут возможности заманить нас в засаду. Свой первый урок по этой теме я выучил еще в детстве. Я рос на западе штата Пенсильвания, где охота была для мальчика образом жизни. Помню, как я получил свой первый дробовик калибра «a .410», его купил мне кузен Эрл по каталогу Сирса. Я осторожно переворачивал его в руках. Я до сих пор ясно вижу эту сцену. Может быть, у многих читателей есть похожие воспоминания. И я помню, что отец сразу же мне сказал: «Проверь, заряжен ли он. Никогда не предполагай, что оружие не заряжено. Всегда проверяй».
Все мы легко поддаемся на удочку предположений, несмотря на то, что каждый может привести пример предположений, которые оказались явно ошибочными. В Koсово НАТО предполагала, что Слободан Милошевич сдастся после нескольких воздушных бомбардировок изолированных армейских бараков. А Милошевич в это время думал, что политика НАТО ограничит союзников теми же самыми несколькими воздушными бомбардировками изолированных армейских бараков. Результаты этих предположений – может быть, «иллюзии» было бы более подходящим словом в этом контексте — оказались трагичными. Во время войны во Вьетнаме наши лидеры предполагали, что если мы остановим бомбардировки на Рождество, Хо Ши Мин тоже отведет свои войска. Это ошибочное предположение унесло примерно три тысячи жизней за одну неделю. В начале двадцатого века деревенские кузнецы, которые всю жизнь работали с лошадями и повозками, предполагали, что у них возникли большие неприятности. Но другие кузнецы увидели в новомодных автомобилях только новую возможность — возможность в форме станций техобслуживания и счетов за ремонт. Они могли и хотели видеть вещи в новом свете, видеть вещи такими, какими они стали. Они смогли освободить сознание. Это позволило им полностью использовать новые возможности. В 1982 году авиадиспетчеры предполагали, что президенту Рейгану не хватит мужества объявить им локаут*.

* Локаут (от англ. lock-out — букв.: закрывать дверь) — массовое увольнение работников или закрытие предприятий, применяемое их владельцами в ответ на забастовки или непомерно высокие требования работников. – Прим. пер.

Мимо. Бейсбольные арбитры, как я упоминал в четвертой главе, предполагали, что у некомпетентных бюрократов Основной лиги не хватит мужества принять их отставку. Мимо. В третьей главе  я говорил о блестящем решении Билла Гейтса, когда он признал, что он сам и Microsoft были не правы, игнорируя Интернет. Но что общего у всех этих историй? Неумение освобождать сознание, просто-напросто. Билл Гейтс и его последователи исходили из опыта создания программных продуктов и не сумели увидеть, что Интернет может оказаться важнее операционных систем ПК, а возможно, вообще сделает их ненужными. На волосок от гибели, Билл.
Возможно, история, которая больше всего нравится участникам моих семинаров, повествует об одном парне, Сэмюэле Лэнгли. В начале двадцатого века он знал все о паровых машинах. Он был убежден, что в обозримом будущем пар будет оставаться единственным источником энергии. Он просто это знал. Следовательно, он попытался создать аэроплан с паровым двигателем. Как мы теперь знаем, Лэнгли  был совершенно не прав, но, несмотря на это, он сделал множество изобретений в мире авиации. Как? Применяя многие приемы, которые мы обсуждали в предыдущих главах, он смог услышать, как мир говорит ему «нет», в форме неудачных экспериментов. Он смог принять поражение. Он смог поставить перед собой цели в виде действий, которыми мог управлять, а не в виде результатов, которыми управлять не мог – например, создать аэроплан с паровым двигателем. Он смог освободить свое сознание и начать все сначала. Когда оказалось, что аэроплан можно поднять в воздух при помощи бензинового, а не парового двигателя, Лэнгли принял новое знание. Если бы он продолжал двигаться по тупиковому пути, которым был его паровой двигатель, он бы никогда не внес своего вклада в авиацию, и база военно-воздушных сил Лэнгли в Вирджинии сейчас называлась бы именем кого-то другого.
А теперь заключительная история. Ее тоже хорошо принимают на моих семинарах, но удовольствия она не вызывает. В 1960-х годах эксперты, которые знали все о ракетах и реактивных снарядах, были абсолютно уверены, что в будущем воздушные сражения будут вестись только дистанционно. Рукопашный бой в воздухе должен был стать древней историей. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары должны были распознавать врага за сотни километров, ракеты должны были запускаться с огромного расстояния, и пилоты должны были выигрывать или проигрывать сражения, не видя вражеских самолетов.
Инженеры и эксперты были настолько уверены в своей правоте, что создали первый в истории воздушных боев истребитель, который не был оснащен ни автоматом, ни огнеметным орудием. Это был F-4 Фантом. И как вы думаете, что было потом? В Северном Вьетнаме, более легкие советские Миги приближались к Фантомам очень близко, на расстояние, где американские ракеты были бессильны, и сбивали громоздкие, неповоротливые и безоружные F-4. Эта ужасная ошибка быстро всплыла, и было совершенно очевидно, какое решение необходимо принять. Но чтобы оснастить F-4 самым простым оружием потребовалось целых девять месяцев. Так называемые эксперты просто не знали, что они не знали. Они не смогли освободить свое сознание. Эта ошибка оказалась трагедией для многих лучших молодых людей Америки.
Вернемся к бизнесу. Часто ли вы делали «ошибку паровой машины», а потом не могли ее исправить? Случалось ли, что вы отправлялись на встречу по какой-то одной причине, а потом обнаруживали, что оказались там по совершенно другой причине? Сколько раз вы делали предположения о человеке, хорошие или плохие, на основании того, как он одет, а потом обнаруживали, что очень сильно ошиблись? Когда в последний раз вы сделали предположение на основе того, на какой машине кто-то ездит? Конечно, в этой связи нельзя не вспомнить о Коломбо: никогда не допускайте ошибки, которую допускали те, кого он подозревал, недооценивая его. Любой, кто имеет большой опыт в бизнесе, может вспомнить случай, когда он не утруждал себя даже звонком потенциальному клиенту, поставщику или заказчику, потому что предполагал, что эта сделка никогда не состоится, а позже обнаруживал, что она очень даже могла бы состояться. Все мы ведем себя подобным образом — за исключением, может быть, Стэнли Маркуса*,

* Стэнли Маркус — один из основателей «Нейман Маркус», сети самых дорогих магазинов в США – Прим. пер.

который наставлял всех своих продавцов относиться к каждому клиенту так, как будто он миллионер, потому что клиент действительно мог оказаться миллионером, особенно в богатом нефтью Техасе.
На самом деле предположения могут быть еще опаснее ожиданий, потому что они так неуловимы и коварны. Если я говорю слово «отставка», что я имею в виду? Если я скажу: «Я заплачу вам два доллара», что вы подумаете? Если я скажу: «Я слишком занят, чтобы этим заниматься», что вы сделаете? Такие заявления делаются каждый день, и каждый день мы делаем предположения, когда их слышим. «Отставка»? Это слово может означать миллион вещей. Вы не узнаете, что я имею в виду, пока не зададите мне вопросы (наводящие вопросы, например: «Почему вы хотите уйти в отставку?»). Если вы безропотно примете мои два доллара, значит вы предположили, что я не заплачу больше. Но я никогда не говорил, что этого не сделаю. Если вы поверили мне, когда я сказал, что слишком занят, значит вы предположили, что я сказал правду, и предположили, что знаете, что я подразумеваю под этим словом. Но что для меня значит «занят»? Может быть, мы подразумеваем под этим словом разные вещи? Без всякого сомнения. И вы должны выяснить, каковы эти различия.
Теперь давайте поиграем в другую семинарскую игру. Закройте глаза и представьте себе лошадь. Представили? Какого она цвета? Светлая или темная? Блестящая или тусклая? Она большая? Высокая? Насколько конь широк в спине? Вот! Вы заметили, где я сделал первое предположение? Уверен, если вы представили себе кобылу, вы это заметили. Ведь я сказал «конь». Описывая ситуацию, я представил себе «коня», и поэтому предположил, что вы сделали то же самое. Именно здесь я утратил чистоту сознания. В реальных переговорах эта ошибка могла бы очень мне навредить. Если бы вы занимались лошадьми и говорили со мной о кобыле, а я бы представлял себе мерина, мы бы далеко не уехали. Мне необходимо знать, каково ваше представление о лошади, а не держаться за свое. Забудьте о своем представлении. Оно не имеет никакого значения. Но слишком часто мы делаем одну и ту же ошибку. Любой может найти вечером десять минут и составить список из предположений, которые сделал в течение дня. Предположения похожи на ожидания — от них тоже невозможно избавиться, но, чтобы успешно проводить переговоры, их необходимо остерегаться.
Кроме того, мы можем создавать предположения у противника — и если он позволяет нам это делать, то почему бы и нет? Скажем, вас спрашивают, сколько стоит ваш товар. «Дорого», — говорите вы. Наверняка это слово обозначает очень разные вещи для миллионера и для того, кто зарабатывает 30 000 долларов в год, и – это самое важное — каждый немедленно начинает предполагать, что вы имеете в виду то же самое, что и он. И вы можете с удовольствием обнаружить, что противник готов заплатить намного больше, чем вы собирались попросить. Фактически, из-за таких ложных предположений, люди — участники переговоров – часто готовы отдать гораздо больше, чем вы могли даже мечтать.

«Когда вы можете это сделать?»
«Скоро».

«Скоро» может означать что угодно. Когда вам говорят «скоро», вы должны выяснить, что именно имеется в виду. Задайте вопрос. Когда вы сами говорите «скоро», то сможете использовать это в своих интересах, если противник не станет этого выяснять. Наши предположения всегда работают против нас. Предположения противника могут работать на нас.

Проводите исследования

Исследования могут избавить нас от множества предположений и помочь освободить сознание. Но мы не привыкли проводить исследования. Вместо этого мы позволяем себе руководствоваться предположениями. Недостаток информации способствует возникновению предположений, и освобождать сознание становится почти невозможно. Не зная чего-то, вы спешите заполнить дефицит информации первым, что придет вам в голову. Вы, так сказать, додумываете это сами.
Но вот, например, японцы ведут себя иначе. Прежде чем начать какие бы то ни было переговоры, они проводят подробные исследования. У них есть целые команды, которые занимаются только исследованиями и сбором фактов об интересующих их компаниях и рынках. Но мы, американцы, часто пренебрегаем этим исключительно важным действием. Я не устаю поражаться тому, как много переговоров проводится даже без самых элементарных исследований. Обратитесь к Интернету, к деловым документам и журналам, к финансовым и годовым отчетам. Все это позволит вам исследовать противника и выяснить его финансовое положение, его сильные и слабые стороны на рынке, основные источники его прибыли (или убытков). Мой клиент из Силиконовой долины на днях заметил, что постоянно поражается тому, что его команда переговоров часто лучше подготовлена к переговорам, чем команды компаний из списка Fortune 100. Fortune 100, а не Fortune 500 – а ведь это самые крупные, а следовательно, как можно было бы ожидать, самые лучшие компании США.
С другой стороны, команды управления системами поставок агрессивных транснациональных корпораций проводят всесторонние исследования. Можно с уверенностью утверждать, что они знают всех ваших конкурентов, финансовое положение каждого из них, их сильные и слабые стороны, их стратегии ведения переговоров, их успехи на переговорах, иерархию принятия решений и подробности личной жизни основных участников процесса принятия решений — образование, колледж, награды, семья, домашние животные, неумение играть в гольф и так далее.
Из этого следует, что вы тоже должны располагать такой информацией о противнике и своих конкурентах, не так ли? Недостаточные знания всего, что относится к вашей области бизнеса вообще и об этих переговорах в частности, ничем нельзя оправдать. Но если вы собираетесь проводить переговоры в соответствии с моделью выиграть\выиграть, будете ли вы считать, что проводить исследования – важно и необходимо? Сомневаюсь.
Сегодня у нас еще меньше оправданий отсутствия исследований, чем раньше. Двадцать лет назад библиотека была в нескольких кварталах. Какая непосильная работа! Сегодня Интернет находится прямо у нас под носом, на столе. Используйте его. Однако, не столь высокотехнологичные газеты тоже остаются неоценимым источником информации. Может быть, вы знаете, что во время войны во Вьетнаме вьетнамцы использовали сеть американцев для сбора «безобидных» сведений у местной молодежи? Они накапливали эту информацию на тот случай, если кто-то из этих молодых людей попадет к ним в плен. Иногда так и получалось. И некоторых этих ребят сломали при помощи информации об их семье и доме. Ужасный пример мощи прикладных исследований.
Намного более приятный пример — тренер Вуди Хейс из университета Огайо, которого я имел счастье знать в 1960-х и 1970-х годах. Тренер Хейс был одним из величайших футбольных тренеров всех времен, но это не так важно. Он был также одной из самых замечательных личностей своего времени. Он оказал огромное влияние на мою жизнь, как и на жизнь тысяч других людей. Он оказал огромное влияние на мое отношение к переговорам. Тренер Хейс был неутомимым читателем газет. Без сомнения, сегодня он был бы мастером вселенной Интернета. Он использовал результаты своих исследований, чтобы вдохновлять, убеждать, обучать и демонстрировать, что быть великим тренером – значит гораздо больше, чем просто побеждать на футбольном поле. Когда отмечалась сотая годовщина со дня смерти Ральфа Уолдо Эмерсона, Гарвардский университет выбрал своим основным оратором тренера Хейса — да, Вуди Хейса, футбольного тренера колледжа. И он использовал результаты своих обширных исследований для того, чтобы сравнить уроки Эмерсона с современными проблемами. Его выступление было встречено громом аплодисментов.
Теперь давайте вспомним о переговорах, о которых мы говорили раньше в этой главе, когда противник хотел получить такую же скидку на три тысячи единиц продукции, какую компания моего клиента обычно дает на намного более значительные заказы. Уже в самом начале переговоров противник стал говорить о заказе на тридцать три тысячи единиц продукции. Таким образом, он хотел создать у моего клиента позитивные ожидания. И, как на сотнях других переговорах, этот испытанный временем прием мог бы сработать. Но мой клиент провел исследования. И он знал, что общая потребность этой транснациональной корпорации в нашей продукции составляет всего лишь двадцать две тысячи единиц. Какая наглость! Противник вовсе и не собирался заказывать тридцать три тысячи единиц нашей продукции. Он хотел только одного — вызвать у нас ожидания и таким образом сбить цену, а потом использовать это в качестве скрытого рычага воздействия на нас. Благодаря исследованиям, благодаря тому, что мы освободили сознание, эта уловка не сработала. Мой клиент с самого начала знал, что заказа на тридцать три тысячи единиц не будет, так что не стал напрасно волноваться. Вместо этого он сказал: «Очень жаль, но мы не сможем продать вам три тысячи единиц нашего товара с такими огромными скидками».

Проще не бывает

Исследования необходимы. Но самый эффективный и надежный инструмент, который помогает освобождать сознание — это самое простое, что только можно себе представить: делать записи. По самой своей природе, если мы даже начнем отвлекаться от процесса, письменные заметки перенесут нас из нашего мира в мир противника. Просто взяв в руки ручку или карандаш, мы уже начинаем двигаться в этом направлении. Делая записи, мы развиваем свое умение слушать. Когда мы записываем, наше внимание автоматически концентрируется на том, что говорится. На семинарах, встречах и переговорах я почти сразу могу сказать, кто именно из участников добился самых больших успехов в своей карьере. Такие люди легко избавляются от собственных мыслей и стараются узнать все, что только возможно о мире своего противника. Именно они внимательно слушают и делают заметки. Они успешно освободили свое сознание и собирают фрагменты проблемы. (Важно отметить, что они не решают проблему. Это приходит позже, с анализом, после долгих размышлений). Они знают: то, что действительно было сказано, и что мы фактически услышали в ходе переговоров, гораздо важнее того, о чем мы можем думать, пока другие говорят. Чтобы эффективно освобождать сознание, тонкий голосок у нас в голове должен замолчать.
Если мы делаем заметки, нам приходится слушать. Все мы считаем себя
хорошими слушателями. Но когда в последний раз вы действительно применяли свое умение слушать на практике? Вы должны ловить каждое слово противника с тем же вниманием, с каким защитник в суде ловит каждое слово свидетеля, не позволяя своему уму блуждать, не думая, что он скажет потом, не перебивая, не отвечая на свои собственные вопросы. Я не слишком большой поклонник Фрейда, но Фрейд учил своих последователей использовать тот же самый подход в работе с пациентами: сначала просто слушайте как можно более открыто. Не судите. Это вы сделаете потом.
Если мы делаем заметки, нам легче контролировать свои эмоции. Мы расслабляемся, буря в животе утихает, мы с комфортом устраиваемся за столом переговоров. Мы не проявляем волнения или разочарования. Делая заметки, мы также позволяем противнику чувствовать себя «в порядке», заставляем его чувствовать себя важной персоной, потому что записываем то, что он говорит. И потом, просто с практической стороны, заметки могут стать документом того, что было сказано, сделано, какими жестами сопровождались слова противника, потому что мастер переговоров фиксирует особенности невербального поведения и смены настроений противника.
Сколько раз вы обнаруживали, что не можете вспомнить деталей какого-то разговора? Вы помнили его суть, но напрочь забыли подробности. В ваших воспоминаниях были некоторые пробелы, а возможно она вообще вспоминалась довольно туманно. А бывает и того хуже: бывало ли так, что вы не записали имени собеседника, а потом гадали, с кем только что разговаривали? Это были Сью или Салли? Джим или Джон?
Большинство людей могут набросать несколько случайных заметок в ходе разговора, но чтобы делать заметки систематически, нужна большая практика. На следующей встрече достаньте свой блокнот, а не только визитную карточку. В следующий раз, когда зазвонит телефон, возьмите ручку, слушайте по-настоящему, и делайте заметки — даже если звонит ваша мама. (Попытаться освободить сознание, разговаривая с близкими, может оказаться исключительно сложно!)
Если мы делаем заметки, нам приходится слушать, что уже хорошо, и приходится молчать, что тоже хорошо. Не болтайте! Это — одно из моих основных правил — и преувеличение, как я признал раньше. Я не говорю, что вы не можете и слова сказать, но утверждаю, что на переговорах почти всем нам нужно говорить намного меньше, чем мы привыкли это делать. Это помогает контролировать нужду и освобождать сознание. Воздерживаясь от лишних слов, мы можем задать намного больше важных и существенных вопросов, которые продвинут нас в верном направлении и позволят более ясно увидеть ситуацию. Если вы не можете воздерживаться от лишних разговоров, то не сможете освобождать сознание.
Прекратить болтать действительно нелегко. В школе нас учили знать ответы на все вопросы и выкрикивать их при первой возможности. Нас раз за разом вознаграждали за правильные ответы. Наша жизнь вращается вокруг нашего интеллекта. Мы изо всех пытаемся продемонстрировать окружающим, что все знаем. Но опасность этого легко проиллюстрировать. Всем нам приходилось бывать на социальных мероприятиях, где кто-то, кажется, считал себя исключительно эрудированной личностью и ошибочно предполагал, что людям нравится слушать, как он высыпает на них все свои познания. Но что на самом деле происходит, когда вы оказываетесь вынуждены общаться с подобным типом? Во-первых, вы можете почувствовать себя «не в порядке», начинаете защищаться, обижаться, возмущаться и полностью теряете к нему интерес. Насколько серьезно вы воспринимаете такого человека? Помните ли вы, что он сказал? Мы говорим о ошибочных предположениях: его предположение, что вы будете поражены всей этой болтовней, в буквальном смысле исключает его из игры. (На сей раз у меня все-таки есть одно предположение: этот хвастун/пустозвон/всезнайка скорее всего окажется мужчиной. Это довольно забавно.)
«Рассыпать бобы»

Итак, не болтайте, или хотя бы болтайте поменьше. Если на переговорах вы не можете контролировать свой язык, то в конце концов скажете что-то, о чем впоследствии пожалеете. Переписка по электронной почте часто предпочтительнее телефонных разговоров, особенно для новичка в переговорах, потому в ней меньше эмоций. Общение по электронной почте также может помешать вам «рассыпать бобы». Так я называю ситуацию, когда вы опрометчиво раскрываете какую-то информацию, что может вам повредить впоследствии: «рассыпать бобы». Когда «бобы рассыплются» в следующий раз, просто убедитесь в том, что это сделала другая сторона, а не вы. Если вы будете проводить переговоры достаточно часто, то без сомнения станете счастливым обладателем рассыпанных бобов. Дело в том, что многие намеренно рассыпают бобы в погоне за чувством собственной важности. Это весьма прискорбно, но это так. Люди также рассыпают бобы из-за абсолютно ошибочного убеждения, что это поможет укрепить их собственную позицию или помочь выполнить их повестку дня. Например, в «Крестном отце. Часть 2» бедный, слабый Фредо выдает Химену Роту (через Джонни Олла), какова позиция Майкла Корлеоне на переговорах. А все потому, что Олла пообещал Фредо, что если переговоры пройдут успешно, то и ему кое-что перепадет. «Бобы рассыпаются» по всей комнате, это правда. И ваша работа – аккуратно собрать все эти бобы и как следует их использовать.
Что касается «рассыпанных бобов», у меня есть одна любимая мозоль. Это очень определенная ситуация: когда компания предоставляет полную информацию о финансовом пакете кандидату на самую высокую должность в компании еще до того, как этот кандидат согласился принять или отклонить этот пакет. Часто топ-менеджеры, которые ищут нового коллегу, считают, что должны предложить финансовый пакет еще до того, как кандидат даст согласие занять предлагаемую должность. Они считают, что переговорами управляет финансовый пакет. Но что происходит потом? Кандидат собирает «рассыпанные бобы», то есть берет этот финансовый пакет, несет его своему текущему работодателю и использует в качестве рычага давления на него. Это происходит сплошь и рядом. Я предпочитаю другой подход. Я настаиваю, чтобы мои клиенты говорили кандидату: «Мы собираемся предложить вам финансовый пакет, который соответствует самому высокому уровню оплаты в нашей отрасли, но мы не собираемся оглашать его, пока не получим вашего согласия принять или отклонить наше предложение. Мы не хотим, чтобы этот пакет использовался для позиционного торга с компанией, где вы работаете сейчас». Это справедливый подход. Но компании боятся потерять кандидата, и поэтому «рассыпают бобы», а потом все равно теряют кандидата, потому что они просто «рассыпали бобы», а он тем временем использовал пакет в качестве скрытого рычага влияния, чтобы выдвинуть новые условия своей компании.
Часто люди сами открыто сообщают о том, что собираются рассыпать очень важные бобы.

«Мне не следовало бы этого говорить, так как я все- таки работаю в Intrepid, но я согласен с реакцией вашей компании. Наша сторона сделала некоторые действительно важные заявления, но все это — просто наш стиль ведения переговоров. Мы платим штрафы, если не соблюдаем сроков и ожидаем, что наши поставщики возьмут на себя часть этих штрафов, если в свою очередь не будут соблюдать сроков, работая с нами. На самом деле мы не планируем предъявлять вам убийственных исков, если вы не будете соблюдать сроки, но ведь мы должны с чего-то начать переговоры».

«Ричард не хотел бы, чтобы я говорил с вами, но вы нужны нам, потому что мы хотим получить немного наличных — не обязательно десять процентов — мы взяли эту цифру с потолка. Каково первое правило переговоров? Всегда просите больше, чем хотите получить. Так мы и сделали. Но это не обязательно должны быть десять процентов. Я не знаю, что это может быть. Программное обеспечение, резервы, сервис, кредит на другую продукцию, я не знаю. Мы только хотим убедиться, что вы готовы это сделать.

«Наверное, Том убил бы меня, если бы услышал это… Но правда состоит в том, что ему очень нравится ваш продукт. Сегодня эта технология удовлетворит все наши потребности. Точно. Это факт».

В переговорах танцевального коллектива, за которыми я следил, начиная с третьей главы, в одном из своих тридцатиминутных монологов в беседе с антрепренером, программный директор проболталась, что один из коллег антрепренера сказал ей, что ее театр — не единственный, с которым танцевальная группа не подписывала контракта. Какая занятная ситуация: директор «рассыпала бобы» о «рассыпанных бобах». (И информация о первоначальных «бобах» была ошибочной!).
Я должен признать, что был бы очень удивлен – просто изумлен — если бы кто-то из моих клиентов совершил подобную ошибку. Это так глупо. Но видит бог, как много у них возможностей для этого. Я уже говорил о том, что многие участники переговоров пытаются установить со своими противниками теплые отношения, чтобы потом незаметно вызывать у них нужду. Другая цель этих «близких» отношений – получить возможность собирать «рассыпанные бобы».

«Джо, скажи, эта ценовая структура, которую предложили ваши ребята, она реальна?»

Или, возможно, это какое-то замечание, которое просто немного провоцирует: «Боже мой, Джо, что это за неуступчивую позицию заняли ваши ребята на прошлой неделе» — в надежде, что вы, из дружеских чувств, лопухнетесь и ответите: «Но ты же знаешь правила игры, Пит».
Мы уже видели, как участники переговоров используют трюк с огромными заказами, будущими глобальными альянсами и так далее, чтобы вызвать у наивных участников переговоров, исповедующих подход выиграть\выиграть, нужду и ложные ожидания. Но еще одна цель этих обещаний – заставить вас «рассыпать бобы» относительно внутренней структуры финансовой прибыли вашей компании. Это – стратегия оптимизации цены: Эй, мы ведь партнеры. Позвольте помочь вам снизить ваши издержки.
Очень сложно отпустить ожидания, не предполагать, слушать вместо того, чтобы болтать, все время делать подробные заметки, никогда не «рассыпать бобы». Но тренировка и практика помогут каждому сделать освобождение сознания своей поведенческой целью. Определенно, для осмотрительного участника переговоров нет никаких оправданий «рассыпанию бобов». Сосредоточенность и постоянная практика позволят вам научиться легко освобождать свое сознание и быстро адаптироваться к реальной ситуации. У вас появится привычка постоянно отслеживать ход переговоров. Если ваше представление о ситуации меняется, вы меняетесь вместе с ним. Но даже если вы хорошо умеете освобождать сознание, преодолевать любые ожидания и предположения, внимательно слушаете, делаете подробные записи, воздерживаетесь от излишних разговоров и не «рассыпаете бобов» — даже если вы в совершенстве научились всему этому, мир за пределами стола переговоров все равно может ослаблять вашу способность освобождать сознание. Если вы слишком устали, вам будет трудно сосредоточиться. Если вам приходится справляться с последствиями предыдущей ночи, освобождать сознание будет трудно. Если у вас дома кризис, освобождать сознание может быть невозможно. Если вы чувствуете, что по какой-то причине не можете освобождать сознание, вам остается только одно: отменить сеанс переговоров. Вот как важно освобождать сознание.

Играйте в игры ума

Когда вы были маленьким ребенком, видели ли вы когда-нибудь в очертании облаков пони или, может быть, лицо клоуна? Когда вы читали о Робин Гуде, вы видели, в буквальном смысле, как Монах Тук падает в реку? Вы представляли себе, будто это вы сами выпускаете стрелу и выигрываете состязания по стрельбе из лука? Чтобы стать мастерами переговоров, мы должны развивать именно эту способность видеть образы, которой обладали в детстве. Освободив сознание, мы можем видеть ситуацию очень ясно, как будто впервые. В течение многих лет я работал с сотнями слушателей и на сотнях реальных переговоров. И я убедился, что разные люди обладают очень разными способностями видеть образы. Я также знаю, что способность видеть образы непосредственно связана с уровнем успеха, которого мы способны достичь. Чем больше способность видеть образы, тем больше потенциал успеха. Если вы не можете чего-то увидеть, вы никогда не сможете этого сделать.
Каждый может видеть образы лучше, чем может сейчас. Есть много простых упражнений, которые помогают развивать эту способность. Возьмем слово «небо». Произнесите его, закройте глаза, представьте себе небо, которое хотите увидеть. У каждого из нас есть любимое небо. Выберите другое слово, обозначающее явление природы. Представьте себе это явление. А теперь полностью измените это представление. Когда у вас будет возможность — но пусть это будет скоро – отправьтесь в кино, не вставая с любимого кресла: найдите тихое и уединенное место. Расслабьтесь, закройте глаза, и пусть перед вашим внутренним взором возникнет кионэкран. Пусть это будет кино о каком-то приятном переживании вашей жизни (о спортивном событии, свидании, приятном случае в школе или на работе). Накануне переговоров представляйте себе, как эти переговоры разворачиваются перед вашим внутренним взором. Представьте себе, как задаете вопросы, делаете заметки и прекрасно владеете собой. Представьте, что вы расслаблены, не имеете ожиданий, не чувствуете нужды и страха – это значит, что вы как следует освободили сознание. Это работает, даже если вы очень искусный мастер переговоров из крупной корпорации.

9. Узнайте, что у них «болит», опишите, что у них «болит»

Работайте с реальной проблемой противника

Прежде чем ваш противник на любых переговорах перейдет к каким-либо действиям, у него должно появиться видение. Я уже это говорил и скажу снова: нет видения — нет действия. Нет видения — нет решения. Нет видения, нет удачных и взаимовыгодных сделок. Это – Сущность Человеческой Природы, и это — подтекст, в той или иной степени, почти всего предшествующего материала. Но видение чего, уж точно, нам необходимо?
Боль. Вот что приводит любого противника за стол любых переговоров. Я понимаю, что это — жесткое, возможно даже жестокое слово. Может быть, некоторым покажется, что оно превращает переговоры и бизнес в целом в кровавый спорт. Я могу понять такое беспокойство, но все же слишком часто переговоры действительно становятся чрезвычайно эмоциональными и могут требовать чрезвычайно жестких решений. Я использую слово «боль» только в качестве технического термина. Оно не имеет никакого отношения к настоящей физической боли (хотя, конечно, может привести к ней, в форме головных болей и расстройства желудка).
В моей системе, боль – это все, что участник переговоров воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы. Люди принимают решения для того, чтобы облегчить и устранить эту текущую или будущую проблему — эту боль. В таких терминах, для чего еще нужны переговоры?
Я хочу начать исследовать эту тему с короткого урока истории. Мой практический опыт показал мне, что такие уроки — прекрасный способ прояснить некоторые принципы моей системы. Прежде всего, при ближайшем рассмотрении, многие критические моменты в истории на самом деле являются переговорами. И мы можем извлечь из них уроки, которые могут оказаться полезными для наших более земных дел. Во-вторых, если я представляю новый принцип в контексте большой исторической важности, это помогает подчеркнуть важность этого принципа. Это привлекает всеобщее внимание.
Один пример из истории, который все еще продолжает волновать людей — история блестящего успеха Уинстона Черчилля в первые дни Второй мировой войны, когда ему удалось привлечь внимание всей мировой общественности. После отставки Невиля Чемберлена, имя которого с тех пор стало синонимом политики компромисса, Черчилль стал премьер-министром Британии. 13 мая 1940 года новый лидер Британии выступал перед Палатой общин. Его попросили сделать краткое заявление о его политике во время войны. Вот его ответ: «Она состоит в том, чтобы вести войну, на море, на земле и в воздухе, со всей энергией и со всей силой, которую Бог может дать нам: вести войну против чудовищной тирании, которая не знает аналогов в темном, прискорбном перечне преступлений человечества. Вот наша политика».
Для кого Черчилль делал это заявление? С кем он вел переговоры? Не с Гитлером. К черту Гитлера, в буквальном смысле слова. Нет, новый премьер-министр вел переговоры с избирателями его потенциальных союзников на демократическом Западе. Во время его выступления свободный мир все еще был плохо подготовлен к огромной индустриальной и военной мощи Германии, которая надвигалась на Европу. Чемберлен был убежден, что нет никакой надежды противостоять военной машине Гитлера, и следовательно, привел Британскую Империю к компромиссу, пытаясь избежать войны, которую даже не надеялся выиграть. Так что не стоило удивляться, что избиратели Черчилля не видели никакой надежды. Однако у него самого были и надежда, и страсть, и гений, и ему было необходимо убедить свой народ и мнимых союзников с другой стороны (с нашей стороны) Атлантики. Он высказал свое решение 14 июня 1940 года, когда снова говорил о самой важной теме дня:

Не взирая на то, что обширные пространства Европы и многие уважаемые государства попали или могут попасть в лапы Гестапо и всего гнусного аппарата нацистского режима, мы не падем духом и не поддадимся пораженческим настроениям. Мы будем бороться до конца, мы будем сражаться во Франции, мы будем сражаться на морях и океанах, с возрастающей уверенностью и мощью мы будем сражаться в воздухе, мы будем защищать свой остров, чего бы это нам не стоило, мы будем сражаться на берегах, мы будем сражаться на полях, мы будем сражаться в городах и в селах, мы будем сражаться в горах. Мы никогда не сдадимся, и даже если это произойдет, во что я ни на секунду не верю, даже если этот остров или какая-то его часть будет порабощена, и нашему народу придется голодать, наша империя, укрепленная и охраняемая Британским флотом, все равно будет продолжать борьбу до тех пор, пока Богу не будет угодно, чтобы новый мир, со всей своей мощью и силой, восстал ради спасения и освобождения старого.

Не знаю как у вас, а у меня мурашки бегут по коже, когда я думаю о той страсти, которая стояла за праведной кампанией Черчилля против Гитлера. Эти слова — идеальный способ представить тему боли на переговорах. С помощью неистовой страсти и 179 идеально подобранных слов, Черчилль хотел донести до своей огромной аудитории образ боли жизни под гнетом отвратительной тирании, что раньше считалось неизбежным. Он также хотел нарисовать другой образ, образ борьбы против этой мерзости, если даже для этого потребуется жизнь последнего человека на земле. Его противниками были избиратели демократических западных государств, потому что они не были склонны вступать в войну, не имея ясного видения невыносимой боли, которую принесет им победа нацистского режима.
Недавно мой друг рассказал мне о том, как присутствовал на выступлении Хью Л. Макколла младшего, председателя совета директоров и исполнительного директора Bank of America перед членами Экономического клуба в Чикаго. Макколл занимался банковским делом сорок один год. Он начал с небольшого банка в Северной Каролине и создал то, что превратилось теперь в Bank of America. Один слушатель спросил, как удавалось Макколлу успешно вести переговоры по поводу сотен слияний и приобретений компаний, и он ответил: «Прежде чем оказаться с ними в одной комнате, я действительно пытался влезть в их головы». Именно так! И что Макколл хотел обнаружить в головах противников? Боль, если использовать мою терминологию.
Без сомнения, на переговорах вы можете и будете делать много ошибок. Но если вы ясно видите боль противника, это поможет вам преодолеть любые трудности. Как я утверждал ранее, если вы следуете своей миссии, то не сможете совершить серьезных ошибок. Теперь у вас есть еще один инструмент, который позволит вам не потерять верной ориентации: представление о том, в чем состоит боль вашего противника. Если у вас есть миссия и вы ясно видите боль противника —  значит, вы в прекрасной форме, но в противном случае вы будете блуждать в потемках.
Однажды, несколько лет назад, мы вместе с моим сыном Джимом ехали по поручению моей жены, Патти, в Дублин, штат Огайо, где в то время  жили (это пригород Колумбуса). Вдруг мы увидели местный магазин по продаже экзотических автомобилей. Как раз в этот момент большой грузовик выгружал несколько новых Порше. Одна из этих красавиц была огненно-красной, с черным откидным верхом. Небольшой дождик оставил капли на крыше и как будто вышил бисером корпус. Теперь вышло солнце, и машина сияла. «Ух ты», — воскликнул я, — «ты только посмотри на нее! Порше не делает кабриолетов. Они делают только автомобили с прозрачным верхом и купе. Откуда взялся этот кабриолет? Готов поспорить, его сделали по специальному заказу. Скорее всего, в Огайо нет ни одного такого же, не говоря уж о Дублине».
Кончилось тем, что я купил эту машину. Почему? Потому что у меня появился определенный образ самого себя: я — единственный парень в Огайо, у которого есть такой великолепный Порше, и вот в солнечный денек я рассекаю на этой машине с опущенным верхом, и все оборачиваются мне вслед, куда бы я ни поехал. Моей болью было мое эго, мое тщеславие. Я просто заболел этой машиной. Что ж, нет никакого вреда в том, чтобы нуждаться в машине. Может быть, это глупо, но не так уж опасно. Но на переговорах боль — исключительно важный вопрос. Вот почему я использую такое жесткое слово – чтобы подчеркнуть серьезность понятия. На любых переговорах, в первую очередь именно боль приводит нас за стол переговоров. Это, по сути, ахиллесова пята нашей позиции на переговорах, наше самое уязвимое место.
Вашей болью на переговорах может быть необходимость поставить в цех своей фабрики именно этот определенный станок, а не станок конкурентов. Но, возможно, вы не знаете, что нуждаетесь именно в этом определенном станке; возможно все, что вы понимаете — что вам нужен очень хороший станок. Моя первейшая задача на этих переговорах – получить представление о том, в чем заключается ваша реальная боль. А именно: что это – единственный станок, который отвечает вашим потребностям, что эта технология — будущее вашей отрасли промышленности, и что без нее ваша эффективность и ваш бизнес-план могут потерпеть неудачу. Тем временем, моя собственная боль на этих переговорах такова: моя компания вложила в разработку этого станка 60 процентов своих ресурсов, и мы хотим, чтобы он стал новым словом в промышленности. Наши противники, если они в курсе дела, убедятся, что мы знаем, что они знают, что мы сделали ставку на этот станок. Конечно, они выяснят это с помощью исследований.
Другие примеры: может быть, ваша боль — это желание принять на работу именно этого определенного специалиста, который на голову выше всех остальных кандидатов, с которыми вы проводили интервью. Или, с другой стороны, если вы кандидат на эту должность, это может быть желание получить именно эту работу, потому что оплата в два раза больше того, что вы зарабатываете сейчас. Если вы издатель, вашей болью может быть желание приобрести у определенного автора определенную рукопись, потому что это лучший «триллер в стиле «техно», который вы читали за много лет. Если вы автор, это может быть ваше горячее желание дорого продать этот триллер, потому что вы потратили все свои скудные сбережения, пока писали его в течение последних двух лет. Это может быть желание продать этот Порше сегодня, а не завтра, или желание быть единственной важной шишкой в штате Огайо, у которой есть эта модель. Это может быть необходимость танцевального коллектива получить ангажемент на эти гастроли, потому ей нужны деньги, и эти гастроли заполняют ее график, или потребность театра заполнить пробел в собственном расписании. Это может быть горячее желание футболиста играть в высшей лиге, или желание тренера высшей лиги заполучить в свою команду именно этого игрока. И в переговорах с его народом, у Уинстона Черчилля тоже была собственная боль: представление о том, что может означать поражение, не для него лично, но для всей Западной Европы и других стран.
(В сфере политики и морали, лидерство можно в большой степени определить как способность эффективно описывать боль, общую для лидера и для народа. Подумайте о Линкольне: он должен был разделять со своими избирателями собственную боль от того, что могло произойти в случае распада Федерации. Конечно, Уинстон Черчилль и Авраам Линкольн – два величайших человека, которые когда-либо жили на этой земле. Харой,  «нутром», каждый понимает, что все важные действия и решения начинаются с видения. Без видения, описанного собственными уникальными словами, никакое влияние на людей невозможно. Мы, люди менее сильные, можем многому научиться у Линкольна и Черчилля).
В по-настоящему эффективных переговорах обе стороны прилагают усилия для того, чтобы прояснить свое представление о боли противника. Как бы там ни было, ни в коем случае нельзя начинать переговоров, если вы не понимаете и не видите, в чем состоит боль противника. Ни в коем случае. Но если ваша миссия установлена в мире противника — а это так, конечно — то особенности и преимущества того, что вы предлагаете на этих переговорах, обязательно будут адресованы к боли противника. Это значит, что вы должны освобождать сознание. Кроме того, обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которую вы не обнаружили, и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.
Довольно часто боль обнаружить довольно просто, и проблемы довольно ясны. Но иногда вам придется заниматься настоящими раскопками. В голову приходит страхование жизни. Может показаться, что кто-то назначает встречу страховому агенту по очень простой причине: «Ну, я думаю, что моей жене и детям просто нужен какой-то страховой полис». Но я могу увидеть, что за этими общими словами наверняка скрывается множество специфических обстоятельств. И к заключению сделки в конце концов приводят именно эти специфические обстоятельства, а не эмоции и общие слова.
Возможно, вам придется по-настоящему охотиться за болью

Если на переговорах возникает проблема, которую очень трудно разрешить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели помочь противнику увидеть его собственную боль, сами не смогли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.
Представьте себе переговоры с большой корпорацией. В них может участвовать множество разных людей, и каждый участник может иметь собственную повестку дня, и реальная боль может быть тщательно закамуфлирована. Разные отделы большой корпорации могут даже скрывать свою боль от других отделов своей же корпорации — распространенное бюрократическое поведение — намного более тщательно, чем от противника из другой компании. Опытные участники переговоров определенно не станут выставлять боль на всеобщее обозрение. Да, иногда они это сделают, но это не слишком вероятно, а настоящие профессионалы переговоров не сделают этого никогда. Чтобы показать свою боль, и, возможно, даже чтобы самим ясно ее увидеть, люди — участники переговоров — должны чувствовать себя в безопасности. Они определенно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать ее в своих интересах. И кто бы это сделал? Итак, еще одно испытание на переговорах — обнаружить и показать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.
По семейному преданию, мой прадед обычно говорил об одном муле с его фермы: «Чтобы привлечь его внимание, нужно как следует врезать ему бревном между глаз. Когда вы привлекли его внимание, он может увидеть, что должен делать». Но с нами, людьми, такой подход не работает. Нам может точно так же не хватать видения, как и мулам, но если нам как следует врезать между глаз, оно у нас вряд ли появится. Мы хотим, чтобы люди — наши противники — видели боль, но не хотим лупить их бревном между глаз. Если можно так выразиться, мы смягчаем удар заботой
Классический пример того, каким образом ясное и заботливое описание скрытой боли стимулирует процесс принятия решения – история моего клиента, который пытался купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. Его собственная компания была намного больше. Однако, цена продавца на акции компании была в три раза выше реальной рыночной стоимости ее акций. Цена была настолько раздута, что это было просто абсурдно. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идет на такой риск, назначая такую высокую цену. Когда дошло до реальной боли противника, мой клиент просто терялся в догадках.
Как оказалось, вдова основателя этой компании состояла в том же клубе, что и один из членов совета директоров компании моего клиента. Его жена часто играла с этой вдовой в покер. Однажды в клубе, жена члена совета директоров разговорилась со вдовой и спросила ее, как ей удается справиться со всеми делами, которые касаются компании ее покойного мужа. Жена члена совета директоров задала наводящий вопрос (Как…?) и сделала это настолько заботливо, что вдова «рассыпала бобы» Она сказала, что в ее представлении продажа компании ее покойного мужа выглядит как предательство его памяти, и она чувствует, что если компания будет продана, он будет забыт. Ее муж был изобретателем, и она отчаянно пыталась найти способ увековечить его память, особенно для множества ее внуков и правнуков.
Жена члена совета директоров смогла устроить встречу между вдовой и моим клиентом. Какова была миссия этой встречи для моего клиента? Помочь женщине увидеть и осознать, в чем состоит самая важная проблема ее самой и ее семьи в этом деле с приобретением компании. Мой клиент объяснил ей, что две компании настолько отличаются в цене, что эту разницу никогда не удастся преодолеть. Он спросил ее, что он может сделать. «Чем я могу вам помочь?», — спросил он. Вдова снова «рассыпала бобы» и сказала моему клиенту, что боится, что в случае продажи компании наследие ее мужа может исчезнуть. Мой клиент спросил ее, не думала ли она о том, чтобы установить на территории компании мемориал в его честь и в память о его достижениях. Женщина была просто поражена. Мой клиент добавил, что, если бы он купил эту компанию, то был бы счастлив увековечить память ее основателя и финансировать создание мемориала. Он предложил ей самостоятельно выбрать художника, материал и проект этого мемориала. Она приняла это предложение почти сразу же, и в течение шести месяцев процесс слияния компаний был завершен. Мой клиент в конце концов обнаружил реальную боль, лежащую в основе этих переговоров, а затем помог женщине увидеть эту боль самой и предложил ей способ облегчить ее.
Я часто повторяю: пошире откройте свои глаза и уши. Описывайте боль. Когда на переговорах вы, наконец, доберетесь до нужного человека, очень вероятно, что он «рассыплет бобы» и покажет свою реальную боль таким образом, что вы сможете понять и исцелить ее. Та компания, выставленная на продажу, первоначально оценивалась приблизительно в 100 миллионов долларов. Это просто смешно, но как мы узнали, совет директоров моего клиента выделил для ее покупки 50 миллионов долларов. В конце концов, сумма сделки составила меньше 25 миллионов.

И не забывайте о заботе

У меня есть ряд клиентов в бизнесе цифровых технологий, где изменения происходят настолько стремительно, что почти за одну ночь компания может обнаружить, что почти безнадежно отстала. (Если это может произойти с Microsoft, то может произойти с кем угодно). Если вы убеждены, что ваш потенциальный клиент сделал опасный поворот и направляется прямиком в пропасть, и знаете, что можете помочь ему исправить эту ошибку, скажите на милость, как вам заставить его увидеть его собственную невыносимую боль? Разве можно указать компании, которая вложила десятки миллионов долларов, что она должна повернуть свой танкер на 180 градусов, и сделать это очень быстро. Нельзя же просто заявить: «Ребята, вы только что выбросили на ветер 30 миллионов долларов и несколько лет работы двадцати суперпрофессионалов. Это — плохие новости. А хорошие новости такие: наша технология может выручить вас из беды». Это ни к чему не приведет. Невозможно ставить под сомнение все то время и деньги, которые компания вложила в заведомо неудачный проект, не заботясь о ней при этом. Если вы не будете проявлять тщательной заботы, ваш противник просто решит, что вы хотите сказать, что он – некомпетентный неудачник, и что его голова скоро слетит с плеч. Только в том случае, если вы очень внимательно заботитесь о нем и очень тщательно описываете его боль, он сможет увидеть и принять реальное положение вещей, увидеть и решить, что движение в новом направлении — единственный способ достичь долговременного успеха. Поэтому вы говорите:

«Теперь, я хочу попросить вас проявить терпение и быть ко мне снисходительным. Дело в том, что у меня появилась реальная проблема. Может быть, я сошел с ума. Если это так, я хочу, чтобы вы мне об этом сказали. Просто скажите мне об этом. И я отдаю себе отчет в том, что мои слова могут прозвучать так, будто я думаю только о собственных интересах. Но, с вашего позволения, я хотел бы описать вам, что вижу, и давайте вместе посмотрим, имеет ли это смысл».

Но потом вы вовсе не описываете свое видение ситуации. Вместо этого вы задаете ряд наводящих вопросов, чтобы создать у противника видение. Первый вопрос таков: «В каком направлении сейчас движется вся индустрия в области беспроводных технологий?» Вы проявили заботу, позволили противнику сказать «нет», и теперь переходите к технике «3 +». Именно так вы начинаете описывать противнику образ его собственной боли, которую в данном случае он не скрывает, и о которой даже не знает. Между прочим, «компания», описанная здесь – не какой-то гипотетический противник. Это была реальная встреча между президентом компании моего клиента и президентом ведущей корпорации, которая могла навлечь на себя серьезные неприятности.
Начиная какие-либо новые переговоры или обнаружив, что теряете контроль за ходом переговоров, вы возвращаетесь – к чему? К своей миссии. И к чьему миру обращается ваша миссия? К миру вашего противника. А что глубоко скрыто в мире вашего противника? Его боль. Если вы испытываете какие-то сомнения, вернитесь к боли. И всегда проявляйте заботу, потому что без нее боль может оказаться просто непереносимой.

«Да, неприятная поломка. Как долго ваш автомобиль будет находиться в магазине ремонте?»
«Это ужасно. Сколько еще будет ваша компания платить за временный офис?»
«Это — прекрасная технология. Вы, должно быть, действительно много в нее вложили».
«Конечно, у нас много конкурентов, так что у вас есть большой выбор. Когда вам необходимо восстановить и запустить свою линию?»

Чем более ясно противник видит свою боль, тем проще ему будет принять решение. Это может показаться одним из самых противоестественных аспектов моей системы переговоров, но подумайте об этом так: если врач не смог ясно и выразительно описать вам особенности вашего заболевания — вашей боли – сможет ли он убедить вас принимать какое-то лекарство, согласиться на какую-то лечебную процедуру, а тем более на сложную операцию? Я почему-то сильно в этом сомневаюсь.
Я думаю об этой психологической проблеме каждый раз, когда вижу очередную рекламную кампанию против курения. Долго ли еще мы собираемся финансировать эти программы? Насколько они эффективны, особенно те, что рассчитаны на детей? Даже если признать, что они хоть кому-то помогли, а я думаю, что это довольно сложно доказать, ясно, что на самом деле они неэффективны. Почему? Ни одна из них не смогла успешно описать боль, которую приносит курение – кашель курильщика, ароматы, расходы, общественное порицание (в некоторых кругах) и риск заболеть раком – а всего этого вполне достаточно, чтобы испортить удовольствие от курения и, конечно, устранить эту зависимость.

Описывать боль не значит ее создавать

Надеюсь, вы понимаете, что я не призываю создавать боль у противника. Много раз я слышал, как кто-то говорил: «Черт, я сделаю им больно». Это просто смешно. Вы помогаете создать видение, но вовсе не создаете боль саму по себе. Боль просто есть. Врач не создает вашу боль; он помогает вам ясно понять, в чем состоит ваше заболевание.
Продавец магазина никогда не начинает с цены. Мы с моим сыном Джимом не просто случайно болтались возле автостоянки дилера Порше. Я до смерти хотел иметь этот кабриолет. Ни один продавец в мире не сможет убедить меня, что мне что-то нужно, если мне это не нужно. Точно так же, никто не болтается в магазине электроники, собираясь купить новый холодильник. Продавцу всегда есть с чем работать. В противном случае, Черчиллю было бы нечего сказать его избирателям. Западной Европе и Соединенным Штатам действительно было необходимо подготовиться к войне с Гитлером. Британцы, конечно, знали о той опасности, которую представлял собой Гитлер. Им было нужно только одно: чтобы кто-то со страстью описал им их собственное отношение к ситуации и решение. (Американцы поняли это немного позже, но это было совершенно естественно. Мы были далеко и совершенно обоснованно устали от европейских войн. Но благодаря общим усилиям Черчилля и Рузвельта, со страстью изобразившим и видение ситуации, и решение, мы все же смогли, наконец, расшевелиться и начать действовать.)
Так что, пожалуйста, выбросьте из головы любую мысль о том, что можете создать боль у противника. Это – для любителей. Вы помогаете ему создавать только одно — его представление о его уже существующей реальной боли. Разница огромна, и вы не должны читать дальше, пока не признаете, что я прав. На переговорах вам нужно добиться того, чтобы противник видел и воспринимал свою боль спокойно и рационально, точно так же, как вы спокойно и рационально сами видели и воспринимали собственную боль. (Например, разве я ошибаюсь, предполагая, что вы читаете эту книгу потому что ощущаете некоторую боль в области переговоров?). Если на переговорах вы зашли в тупик, то это произошло не потому, что вы не смогли создать какую-то боль. Как я уже сказал, это значит, что у вас нет ясного представления о боли вашего противника, или вы не смогли ясно описать ее противнику — или противник просто сам не видит собственной боли!
«Но такого не может быть», — можете вы воскликнуть. Но это правда. Иногда противник просто не видит собственной боли. «Но разве это плохо?», — спрашивают меня новые клиенты. «Если я ясно вижу их боль, а они — нет, разве это не дает мне преимуществ? Разве это не поможет мне заманить их в ловушку?» Нет, это чушь. Это не имеет никакого отношения к реальности. Если компания с той стороны стола не понимает, что нуждается только в вашем станке, и ни в каком другом, каков будет их стимул продолжать эти переговоры? Если агент по недвижимости не понимает, что этот странный дом на острове посреди озера настолько причудлив, что очень немногие им заинтересуются, что может заставить его снизить завышенную цену продавца? Неужели вы думаете, что кто-то собирается заключить сделку, не имея ясного представления о том, почему он должен это делать и что это ему даст? Это чепуха. Если противник не знает собственной боли, это просто принесет неудачу каждому. Если он не осознает собственной боли, он никогда не сможет заключить сделку.
Два конкурента пытались продать очень похожие машины третьей компании. Машина одной компании стоила 2,9 миллиона долларов, другой – 2,1 миллиона. В этих машинах было только одно отличие, о котором в начале переговоров никто не знал: более дорогую машину можно было определенным образом укомплектовать, и поэтому ее срок службы мог быть гораздо больше, чем у более дешевой машины. Этот более долгий срок службы был намного более ценным, чем 800 тысяч разницы в цене. Но – и это может показаться невероятным, — покупатель никак не мог понять этого важнейшего пункта. Когда мы помогли покупателю ясно увидеть, какая боль его ждет, если он купит более дешевую машину, увидеть, что девиз этой ситуации — «платите мне сейчас или платите мне позже», он с радостью приобрел более дорогую машину.
Другая, более длинная история, которая ярко демонстрирует мощь изображения реальной боли – вторая часть саги о Network, Inc. Как вы помните из первой части, описанной во второй главе. Компания очень неудачно провела переговоры, и в результате подписала контракт, по которому теряла 100 тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла своему основному заказчику. Тем самым компания навлекла на себя серьезные неприятности. Но из страха потерять этого заказчика и выйти из бизнеса, компания продолжала поставки. Конечно, финансовые потери на каждой машине также выбросили бы ее из бизнеса, просто не так быстро. Это происходило несколько лет назад, в период упадка в этой отрасли промышленности. В конце концов компания оказалась действительно в отчаянном положении. Если бы еще хотя бы одна машина была поставлена по этой проигрышной цене, Network, Inc. пришлось бы объявить о своем банкротстве. Я проинструктировал президента либо пересмотреть контракт с ведущей европейской корпорацией, либо расторгнуть его.
Участники переговоров с другой стороны были настоящими тиграми. Их общая стратегия на любых переговорах заключалась в том, чтобы притворяться, что они играют в «выиграть\выиграть», а на самом деле просто избивать противников-приверженцев подхода выиграть\выиграть и постоянно сбивать цены множества поставщиков. И им это успешно удавалось. Они определенно одержали победу и над Network. Некоторые члены команды Network были совершенно запуганы этими людьми. Они были убеждены, что если Network попытается изменить эту проигрышную для нее ситуацию, представители корпорации просто разозлятся и разорвут контракт. Но на самом деле, эти ребята потеряли работу, потому что отказались принять новую систему переговоров, которую я предложил компании. Но президент был готов пробовать все, что угодно.
У нас было мало времени, поэтому я интенсивно работал с президентом, а он соответственно управлял своей командой. Ее познакомили с моими методами, но не более того. Люди не прошли настоящего обучения, но мы двигались вперед, потому что у нас не было другого выхода. За семь дней до того, как Network, как предполагалось, должна была отгрузить первую машину из большого заказа, подписанного восемь месяцев назад, мы созвали телефонную конференцию для тринадцати участников переговоров в шести странах. Мой клиент, президент Network, свел к минимуму обязательные вступительные любезности, потому что эта конференция была исключительно важной, и ничто не должно было отвлекать от этого. Его заявление было коротким, четким и прямым:

«Наша проблема состоит в том, что мы хотим быть вашим поставщиком в будущем. Мы хотим быть поставщиком технологии, которая приведет вас в двадцать первый век, но мы должны предупредить вас, что в настоящее время не можем соблюдать условия данного контракта, потому что на каждой машине теряем 100 тысяч долларов. Мы находимся в отчаянном положении. Мы просто не можем поставлять вам машины».

В конце своего выступления президент принес извинения за то, что поставил другую компанию в такое неприятное положение, чего он, как профессиональный бизнесмен, никогда бы не сделал, если бы это не было вопросом жизни и смерти для его компании. Если бы Network обанкротилась, не было бы вообще никаких машин, и было бы просто нечего поставлять по какой бы то ни было цене.
Здесь важно понять, что он не стал показывать противнику его боль, но ему и не нужно было этого делать. Описав отчаянное положение своей компании, сказав «нет, мы не можем поставлять эти машины по этой цене», он облегчил противнику задачу обнаружить и почувствовать ту боль, которую он уже испытывает и будет испытывать в будущем, если скажет «нет» в ответ. Часто нет более эффективного способа изобразить боль противника, чем попросить его сказать вам «нет». Когда противник как следует подумает о том, что повлечет за собой его «нет», он действительно очень ясно почувствует свою боль, и вас могут ждать  приятные сюрпризы.
До этих переговоров противник пользовался преимуществами очень низкой цены на машины. Но теперь возникли непредвиденные последствия этого. Во-первых, он не получил бы оборудования — а он действительно нуждался в этих машинах, которые были очень современными, действительно самыми лучшими. Во-вторых, он осознал, какая опасность его ждет, если его самый лучший поставщик выйдет из бизнеса. В-третьих, в таком случае он мог бы лишиться возможности использовать на переговорах свою любимую и такую эффективную «двойную стратегию». Ведь существовало только два поставщика этого жизненно важного оборудования. И потеря одного поставщика могла означать, что у корпорации не остается рычагов давления на оставшегося. В таком случае, она, фактически, отдала бы себя на милость оставшегося поставщика, оборудование которого было не настолько технически совершенно. И что бы в таком случае им оставила их прекрасная cтратегия оптимизации издержек? Уверен, что участники переговоров со стороны противника поняли все это через секунду после заявления президента Network.

Невозможно никому ничего доказать

Вместо того, чтобы идти зачастую довольно долгим, сложным путем описания видения и изображения боли, многие делают на переговорах фатальную ошибку, считая, что могут убедить кого-то принять рациональное решение что-то сделать, что-то купить или что-то увидеть точно так же, как видят сами. Они пускают в ход причины, факты, цифры и обаяние, которые, как им кажется, заставят любого разумного человека смотреть на вещи так, как смотрят они. На самом деле, большинство участников переговоров считают одним из своих самых больших достоинств хорошо подвешенный язык. Но почему попытки убедить другого человека принять вашу точку зрения настолько бесперспективны? Вы и сами знаете ответ на этот вопрос. Но позвольте мне все же еще раз разъяснить его. Для начала, вы просите противника проникнуть в ваш мир и увидеть его вашими глазами. Но чему мы на самом деле должны уделять основное внимание на переговорах? Миру противника. Во-вторых, если мы полностью поглощены попытками доказать что-то противнику, то оказываемся слишком заняты разговором; мы полностью погружены в собственный мир, и это мешает нам освобождать сознание. Наконец, и это важнее всего, мы забываем, что решения принимаются не головой, а, прежде всего, сердцем и «нутром». Помните, пока решение не принято, переговоры на 100 процентов состоят из эмоций.
Невозможно никому ничего доказать. Хорошенько подумайте об этом, и вы наверняка со мной согласитесь. Можно всего лишь помочь людям убедиться в чем-то самостоятельно. Чтобы проверить этот тезис на практике, один мой клиент однажды провел остроумный эксперимент. Он провел  презентацию для финансового аналитика, и сделал это дважды: один раз – в стандартном наглядном стиле, а затем еще раз, и на этот раз он задавал аналитику множество вопросов. Во время первой презентации аналитик оставался спокойным и сделал несколько заметок, но во второй раз, по мере того, как мой клиент задавал ему вопросы, он заполнял записями страницу за страницей. В этот день мой клиент окончательно понял, как сильно наши вопросы помогают противнику самостоятельно создать видение и осознать свою боль.
Пытаясь убедить кого-то купить какой-то продукт или воспользоваться какими-то услугами, подписать какой-то контракт, пытаясь кого-то в чем-то убедить, мы ставим себя в проигрышную позицию. Вместо этого гораздо более полезно использовать горючее системы  — вопросы, заботу, связки, перевертыши и так далее. Все это поможет вам описать противнику его боль. На телефонной конференции, о которой я уже говорил, президент Network, Inc. спросил противника: «Как вы думаете, эта проблема может быть решена?» Наводящий вопрос, конечно. В конце концов, компания-заказчик предложила Network за каждую машину еще по 200 тысяч долларов: 100 тысяч, чтобы компания достигла точки безубыточности, и еще 100 тысяч, чтобы она получила прибыль. Кроме того, она предложила Network субсидию — не ссуду, а просто безвозвратную субсидию в несколько миллионов долларов, чтобы гарантировать ее финансовую стабильность.
Звучит слишком неправдоподобно? Возможно, но это правда. Очевидно, презентация президента Network показала противнику ясную картину того, какую боль он уже испытывает и будет испытывать в будущем, если не получит этих машин! Но мой клиент не принял этого предложения немедленно. Две компании провели еще четыре встречи, в результате которых Network обеспечила себе новые заказы на эти машины. Результат: Network немедленно вернула себе десятки миллионов долларов, а потом обеспечила себе новые заказы еще на 100 миллионов. Примерно за полтора года команда отдела сбыта Network была полностью обновлена. Новая команда из семи человек приносила — и продолжает приносить — приблизительно в три раза больше денег, чем старая команда из тридцати человек.
Можно ли найти лучший пример для иллюстрации того правила, что важность любых переговоров – то есть, цена, которую придется заплатить на любых переговорах — непосредственно зависит от того, насколько ясно представление о боли? Что может быть лучшей иллюстрацией того правила, что чем сильнее боль противника, тем больше он готов заплатить, чтобы облегчить или устранить ее? (Как парадигма выиграть\выиграть сработала бы для Network? Никак. Как, ради всего святого, мог тот же самый неэффективный стиль ведения переговоров, который загнал их в эту ловушку, вытащить их оттуда? Это невозможно).
Иногда, чтобы описать боли и быстро стимулировать принятие решения может быть достаточно одного простого вопроса. Вспомните переговоры между моим клиентом и врачами о том, нужно ли переводить его маленькую дочь в другую больницу для операции. Мой клиент думал, что это было бы слишком опасно. Он и его жена хотели, чтобы врачи из другой больницы сделали операцию в той больнице, где находилась их малышка. Мой клиент задал заведующему отделением для новорожденных только один вопрос: Насколько большому риску вы готовы подвергнуть жизнь моего ребенка?
Услышав этот наводящий вопрос, врач тщательно обдумал свой ответ. Вопрос о боли ребенка был задан так, что заставил врача задуматься о его собственной боли: на какой риск я готов пойти, транспортируя этого ребенка? К чести врача, он не стал рубить сплеча, в стиле «всезнайки». И хотя он не знал ничего о моей системе ведения переговоров, он понимал, что пока не сумел показать моему клиенту ясную картину его боли в этой ситуации. Врач спокойно ответил, что да, переводить девочку рискованно, и в его больнице есть рабочая операционная, и он конечно может попросить специалистов из другой больницы сделать операцию здесь. Но, продолжал он, реальный риск для ребенка представляет не сама по себе операция, но осложнения, которые могут возникнуть после нее. Если бы девочку перевели в другую больницу, можно было бы оказать ей самый лучший уход при осложнениях. Если бы девочка осталась в первой больнице, пришлось бы уповать только на телефонные звонки, пейджеры и не исключено, что ее все равно пришлось бы отправить в другую больницу.
Теперь боль обеих сторон была совершенно ясна. Мой клиент немедленно изменил свою точку зрения и согласился, чтобы ребенка перевезли в другую больницу. Операция прошла успешно, и сейчас эта девочка совершенно здорова.

Описывать боль – это искусство

«Самая большая ваша сила – это самая большая ваша слабость». Я снова цитирую Эмерсона, потому что трудно придумать более истинные слова. Для участника переговоров, они — настоящее золото. Обычно болтливый участник переговоров слишком много говорит. Умный участник переговоров пытается поразить противника своим интеллектом. Дружественный и сострадательный участник переговоров пытается «спасти» противника. Агрессивный участник переговоров пытается его запугать. Этот список можно продолжать бесконечно. Умение описывать боль — одна из тех областей, которой серьезный участник переговоров должен уделять особое внимание, чтобы не поддаться соблазну спекулировать своими специфическими сильными сторонами и умениями. Вы должны избегать эмоционального маятника, о котором я писал в разделе о травлении лески в седьмой главе. Вы должны избегать слишком позитивной и слишком негативной позиции. Ваше видение должно быть ясным, как и решение, которое вы предлагаете. Не нужно пытаться запугать или разозлить противника, не нужно пытаться командовать или помыкать противником, и всегда нужно заботиться о нем. Настоящее искусство переговоров – это умение изображать боль. И вы должны овладеть им не хуже старого мастера.
10. Что такое реальный бюджет, и как его создать
Значение времени, энергии, денег и эмоций

Дети, играющие в бейсбол, прекрасны: это учебник человеческой психологии. Что происходит, когда подростки отбивают мяч? Сначала они устремляются к первой базе. (Иногда они бегут к третьей базе, но предположим, что они выбрали правильное направление). Что еще может произойти? Часто они оглядываются на тренера в поисках одобрения, потом наблюдают за мячом, потом смотрят, как игрок между 2 и 3 базами ловит мяч, потом следят за броском. Хорошо подготовленные игроки Малой Лиги могут изо всех сил устремиться на первую базу, концентрируясь именно на этом. Это — соответствующая поведенческая цель, но обычно дети этого не делают. Они наблюдают за тем, что происходит на поле, из-за этого начинают бежать медленнее, и шансы потерять мяч значительно увеличиваются. И часто страх бегуна попасть в аут берет над ним власть. Игрок замедляет бег или даже останавливается и снова смотрит на тренера. Он думает, что бросок произойдет вовремя, но забывает, что игрок на первой базе может пропустить мяч – а это действительно весьма вероятно. Короче говоря, поведение и действия нападающего лишены дисциплины, и он не приобрел соответствующих привычек. Этот бег к первой базе не «адекватен».
Дети есть дети. Часто они говорят и делают то, что просто выводит нас из себя. Что действительно поразительно – мы, взрослые, демонстрируем такое же поведение. Когда я был подростком, вся моя семья с удовольствием смотрела по телевизору старое игровое шоу «Победи часы», с Бобом Кольером в роли ведущего. Я думаю, он был Реджисом Филбином*

*Реджис Филбин – популярный американский телеведущий – Прим. пер.

той поры. Идея шоу состояла в том, что участники состязания бежали по кругу в студии, пытаясь «победить» часы, выполняя какую-то забавную задачу – то есть уложиться в определенный промежуток времени. По какой-то странной причине, я вспомнил о «Победи часы» через много лет, и понял, что мы, аудитория, следили за стрелками на часах, в то время как должны были наблюдать за действиями и поведением участников шоу. Более того, и сами участники конкурса все время пытались увидеть, сколько времени у них осталось. Но ведь это не имело никакого значения. Они действовали так быстро, как только могли, не так ли? Если они побеждают часы, то побеждают; если нет, то нет. То, что они наблюдали за часами только замедляло их действия и повышало вероятность того, что они не смогут победить часы. Результат: обычно их побеждали не часы. Они побеждали самих себя тем, что я называю неадекватным поведением.
Я видел такое саморазрушительное поведение с другой стороны стола так часто, что это просто смешно. Девять из десяти — меня так и подмывает сказать девяносто девять из ста — неудачливых участников переговоров побеждают себя сами. Я уже говорил, что всю мою систему можно рассматривать как руководство к определенному поведению, и не собираюсь спорить с этим утверждением. Все виды горючего моей системы, определенно, представляют собой поведенческие инструкции. Это специфические, конкретные «делать» и «не делать», вплоть до тех слов, которые нужно выбирать, задавая вопросы. И быть «не в порядке», не испытывать нужды, освобождать сознание, описывать противнику его боль — все это принципы адекватного поведения. Тема этой главы – бюджет – еще один принцип, направленный на достижение той же цели.
Как и боль, «бюджет» в моей системе — почти технический термин. Он обозначает намного больше, чем обычный бюджет, намного больше, чем просто пункт, относящийся к издержкам проекта, потому что реальная цена, которую приходится платить на переговорах, выражается не в долларах и не в центах. Общий бюджет в системе Кэмпа разбивается на три отдельных «статьи» бюджета, которые помогают рассчитать и проконтролировать эту реальную цену переговоров в терминах времени и энергии, финансов и эмоциональных вложений. (Я объединяю время и энергию, потому что трудно расходовать одно без другого). Общий бюджет – это универсальный, мощный инструмент, еще одно средство, помогающее сохранять контроль над ситуацией, повышая уверенность в том, что наши капиталовложения работают на нас, а не против нас.
В цифрах выражается только финансовый бюджет. Другие две «статьи» бюджета оцениваются по-другому, но их тоже нужно оценивать как можно более точно. В моей приближенной формуле для расчета общего бюджета на переговорах, «время» обозначается символом «x», «энергия» — «2x», «деньги» — «3x» и «эмоции» — «4x». Очевидно, эти значения не имеют отношения к реальности. Они просто помогают прояснить принцип их относительной ценности. Если на переговорах вы расходуете только время и энергию, то ваш общий бюджет составляет 1x х 2x, то есть 2x. Если вы начнете швыряться реальными деньгами, ваш бюджет составит  2x х 3x, или 6x. По сравнению с бюджетом, состоящим только из «времени и энергии», реальный бюджет утроился. Что произойдет, если в переговоры и в уравнение вступают сильные эмоции? Умножаем 6x на 4x. Получаем 24x, число, довольно большое по сравнению с предыдущими. Все это прекрасно демонстрирует, насколько важен бюджет эмоций, и как опасны эмоциональные капиталовложения.
Повторим, бюджет – это средство, позволяющее измерить реальную цену переговоров, потому что она не выражается в долларах и центах. Обе стороны на переговорах имеют определенный бюджет в каждой из трех категорий, и вы должны убедиться, что знаете и свой бюджет, и бюджет противника. На самом деле, бюджет – это предупреждение тщательно рассматривать факторы, которым в процессе переговоров обычно не придают значения, и понимать их важность. А также — это инструмент, который поможет вам использовать эти факторы на переговорах в своих интересах. Само собой разумеется, мы стремимся к тому, чтобы наш бюджет был как можно меньше, и в то же время хотим пожинать плоды как можно более высокого бюджета противника.
Во всех случаях, реальная цена, которую мы готовы заплатить, зависит от эффективности принятия решений, основанных на нашей миссии и на нашем видении этих переговоров. Опасность состоит в том, что если мы начинаем вкладывать в переговоры слишком много, то из-за этого наши решения могут стать неудачными. Мы думаем примерно так: «Ладно, я уже так много вложил в это дело, что должен получить хоть что-то». Это — классическая логика, которая приводит к неудачным сделкам. Эта логика с дьявольской хитростью искушает нас действовать вопреки своей миссии. Для меня самый лучший пример того, как раздутый бюджет может разрушить миссию — это решения НАСА, которые привели к трагедии Челленджера. НАСА знала о риске технических неполадок, но бюджет проекта космического корабля Шаттл был уже настолько велик, что НАСА пожертвовала своими ценностями, своей миссией и своими людьми.
Катастрофа Челленджера стала человеческой трагедией. Слава богу, вам  придется иметь дело с менее важными ситуациями. Но, зная и устанавливая свой бюджет, прежде всего мы стремимся избежать того, чтобы неудачный бюджет приводил к неудачным решениям.

Бюджет «времени и энергии»

Давно ли в последний раз кто-то спросил вас: «Могу ли я занять немного вашего времени?» и вы, само собой, предоставили этому человеку время? Это была простая любезность, но, сделав так, вы невольно признали, что эти минуты не так уж важны или вообще не имеют никакого значения, не так ли? И если каждый день накапливается достаточно таких добровольных ненужных отнимающих время эпизодов – многим, как и мне самому, может сейчас прийти в голову чтение электронной почты – к концу дня довольно много времени просто вылетает в трубу. Профессионалы переговоров должны очень четко осознавать ценность времени, но обычно это просто не приходит нам в голову.

«Подписывая этот документ, вы выражаете намерение сделать заявку, и как только она будет принята, вы сможете решить, хотите ли получить страховой полис. Конечно, это не означает, что вы несете какие-то обязательства, это означает только то, что вы делаете заявку».
«Хорошо».
«Я позвоню и сообщу, когда вам будет назначено время для врачебного осмотра. Это не займет много времени, все это будет сделано почти  мгновенно».
«Хорошо, но несколько следующих недель я, вероятно, буду очень занят. Позвоните мне, и мы посмотрим, когда я смогу это сделать».

И этот страховой агент отправляется в погоню. Сколько раз ему придется позвонить противнику, чтобы отвести его к врачу? Как много работы нужно проделать для подготовки и подписания заявки? Продавец должен думать об этом. Неопытные участники переговоров часто считают время действительно дармовым товаром, который можно раздавать направо и налево. В конце концов, продавец, фактически, потратит свои комиссионные на то, чтобы окупить потраченные время и энергию.
Действительно ли у нас много «свободного времени»? Нет. Уоррену Баффитту*

*Уоррен Баффит – один из крупнейших инвесторов в США, миллиардер – Прим. пер.

могут принадлежать все деньги мира, но у него не больше времени, чем у вас и у меня. И поверьте мне, Уоррен Баффитт это понимает. Я не могу представить себе, чтобы он направо и налево разбрасывался встречами. В любых переговорах мы должны вести подсчет времени, ведь время, которое есть в нашем распоряжении и в распоряжении нашего противника, так мимолетно и так конечно. Возможно, мы не хотим задумываться об ограниченности времени каждого дня, потому что не хотим задумываться об ограниченности времени нашей жизни. Возможно, так и есть, я не знаю. Но знаю, что на переговорах мы должны научиться заботиться о времени. Мы должны понять, что время может быть использовано против нас множеством способов, особенно для увеличения реальной цены переговоров, и в конечном счете это может способствовать компромиссу. Внезапно мы говорим себе: «Я потратил на это слишком много времени. Теперь я не могу от этого отказаться».
Для искусного и коварного участника переговоров увеличивать бюджет времени противника — самая старая хрестоматийная игра: заставлять ждать часами, забрасывать письмами по электронной почте и факсами, просить два часа вести машину или восемь часов лететь на самолете, отменять встречи в последний момент — или спорить девять месяцев по поводу формы стола для переговоров, как это делала команда Хo Ши Мина в 1974 году на мирных переговорах в Париже, раздувая бюджет времени Никсона и Киссинджера. На этих переговорах в распоряжении представителей Северного Вьетнама было все время в мире — в конце концов, они уже воевали с Францией и с нами за свою свободу, а Никсон и Киссинджер – нет, и вьетнамцы прекрасно это знали.
Такие уловки, направленные на увеличение бюджета, довольно прозрачны. Другие – не так очевидны. Использование времени против вас может начаться с чего-то совершенно обычного, например, с вашей попытки назначить встречу.

«Уделите мне всего лишь десять минут и позвольте показать, чем мы располагаем, Сара».
«Хорошо, когда?»

Вам удалось назначить встречу! Ваша компания годами пыталась открыть эту волшебную дверь, и наконец у вас это получилось. Но противник на встречу не приходит. Вы выполнили обещание, а с его стороны — никаких объяснений, никаких телефонных звонков, никаких извинений, пусть даже и неискренних. Теперь неопытный участник переговоров чувствует себя обманутым и думает, что потратил впустую такое ценное время.
Но что, если Сара придет на встречу? Посмотрим, как она все же может использовать время против вас: «Хорошо, покажите мне, что у вас есть. Но имейте в виду, у меня очень мало времени». Неопытный участник переговоров начинает волноваться и очень быстро говорить, высыпая на противника все до одной особенности и выгоды своей позиции. Он думает: я выжму из этих десяти минут все, что только можно!
Но это не так. Настоящую пользу из этих десяти минут получит противник, потому что выяснит все, что его интересует. Тем временем, наивный участник переговоров не выясняет ничего. Он нарушает все правила моей системы. Он не контролирует своих действий, не задает хороших вопросов, не освобождает сознание, не старается проникнуть в мир противника. И он пытается закрыть эту сделку прямо сегодня. Он подгоняет время, как я часто говорю.

«Еще немного времени, и они купят!»

Ничто не может быть дальше от истины. Никогда не подгоняйте время.
Для тех, кто работает в области прямых продаж, общепринятый подход заключается только в том, чтобы добраться до противника и сделать свое предложение, разливаться перед ним соловьем, а потом попросить его купить ваш товар. На самом деле, это ничем не лучше лотереи. Это пагубное поведение маскируется сырыми цифрами. Сто кругов на воде лучше, чем пять. Что ж, если у вас есть энергия и соответствующее представление о самом себе, чтобы выдержать этот град ударов, можете продолжать в том же духе (очень рекомендую познакомиться с постановкой пьесы «Смерть коммивояжера» с Ли Дж. Коббом в главной роли). Таким способом можно поймать какую-то мелкую рыбешку, но совершенно невозможно даже приблизиться к полной реализации своих потенциальных возможностей. Зачем давать пас, если вокруг вьются два защитника? Зачем посылать мяч через все поле, если поле перекрывают двое противников? Зачем бросать мяч на пинчеров, если они находятся вне зоны удара? Зачем ехать на встречу в течение часа, не зная, каковы шансы на то, что переговоры не окажутся напрасными?
В дискуссии о «горячих» звонках и их отличиях от «холодных» в первой главе, когда я предупреждал об опасности первых и неожиданных преимуществах последних, я говорил только о телефонных звонках. Никогда не мотайтесь по городу ради «холодных» звонков. Профессионал переговоров в любой области даже не откроет соседнюю дверь, а тем более не сядет в машину или в самолет, не имея ясной картины предстоящих переговоров: ясной картины боли противника и твердой уверенности, что у противника есть бюджет времени и энергии, денег и эмоций для этих переговоров – для того, чтобы устранить эту боль. В области прямых продаж это единственная веская причина для личной встречи, и это правило столь же строго относится к служащим корпораций и ко всем другим участникам переговоров, независимо от сферы бизнеса.
Это также справедливо и для рекламы. Следующий абзац, посвященный этой теме, может показаться отклонением от темы, но я так не думаю. Я считаю, что он очень хорошо проясняет мое утверждение по поводу допустимой причины любой встречи. Каждое утро, едва мы успеваем проснуться, нас начинают буквально обстреливать рекламой: в газетах, в Интернете, по телевидению, в почте, по радио, на биллбордах, на обложках журналов в самолете, на конвертах для авиабилетов, на бумажных кофейных стаканчиках. Реклама — буквально повсюду. Конечно, это одна из самых больших коммерческих сил Соединенных Штатов. Но как использовать рекламу, чтобы она действительно повышала эффективность бизнеса? Однажды у меня был клиент, который каждый месяц рассылал по домам сто тысяч купонов. Себестоимость одного купона составляла пять центов. То есть ежегодно он тратил на них всего 60 тысяч долларов. И эти купоны приносили ему от 225 до  360 тысяч долларов валового дохода в год. Один рекламный агент предложил ему план рекламной кампании, которая позволяла наполовину снизить его рекламный бюджет, используя вместо купонов объявления в газете.
Когда мой клиент спросил моего совета, я задал ему вопрос — несколько вопросов, на самом деле (и, конечно, наводящих вопросов, потому что хотел помочь ему увидеть решение самому). «Каков тираж местной газеты?», — спросил я. Он не знал, но скоро выяснил, что он составляет 68 тысяч.
«Кто покупает твою продукцию?»
«Джим, это просто. Семьи рабочих, живущие в собственных домах».
«Сколько таких семей каждый день получает эту газету?
Он не знал, но даже если предположить, что каждый подписчик газеты был домовладельцем и принадлежал к рабочему классу, общее количество подписчиков газеты составляло 68 тысяч, значительно меньше, чем сто тысяч купонов, которые он распространял сам.
«Когда ты находишься на работе, делаешь ли ты покупки по газетной рекламе?»
«Ну, я могу подумать о покупке, но вряд ли ее сделаю».
«Как ты думаешь, что ты должен делать в этой ситуации?»
«Возможно, мне нужно провести дополнительные исследования, и наверное мне лучше не отказываться от купонов».
Я рекомендую вам прочитать книгу Дэвида Огилви «Огилви о рекламе». Все это там описано. Принципы рекламы можно использовать как простой инструмент исследования сбыта, а также их можно применять на многих переговорах, которые обсуждаются в этой книге. Независимо от того, насколько привлекательно на первый взгляд выглядят этот банкет или встреча, они должны соответствовать критериям адекватности. Если встреча не имеет перспектив с точки зрения нужных вам результатов, которые можно измерить, ее нужно отклонить. Позвольте мне просто повторить то, что я уже сказал: мастер переговоров в любой области не должен и пальцем шевелить, не имея ясной картины предстоящих переговоров – ясной картины боли противника и твердой уверенности, что противник создал для этих переговоров бюджет времени и энергии, денег и эмоций — чтобы устранить собственную боль. Вы сможете легко обнаруживать такой бюджет, когда путем проб и ошибок, поймете, какому риску подвергаются переговоры, если вы его не поняли и не обнаружили. Это не значит, что ваш противник обязательно прямо расскажет вам о своем бюджете (хотя он может это сделать по недомыслию). Скорее, вы научитесь обнаруживать бюджет по мере того, как противник будет разделять с вами свое видение его боли. Чем сильнее боль, тем выше бюджет. Иногда люди готовы заплатить намного больше, чем вы осмелились бы попросить.

«Билл, каким бы мог быть ваш бюджет для решения этой проблемы?»
«Джон, я не уверен, что он выражается в долларах и центах, но с вашей помощью мы создадим необходимый бюджет».

Я не утверждаю, что каждый прием или встреча должны приносить немедленный результат или приводить к ошеломляющему успеху, или в противном случае она станет, ретроспективно, неадекватной. Нисколько. Вы не можете управлять окончательным результатом. Я уже приводил историю моего клиента, который прилетел в Ирландию, а его противник не явился на встречу. Однако в рамках текущих переговоров это была совершенно необходимая встреча. Когда противник не является на встречу, это раздражает, но это иногда случается, и это — не конец света. Это становится проблемой только в том случае, если вы начинаете испытывать сильные эмоции, и из-за этого уступаете противнику преимущество на переговорах. Как я уже сказал, эти мои клиенты следующим рейсом вернулись домой из Ирландии и, через пару дней написали вежливое письмо, в котором предложили провести следующую встречу на их территории. И противник согласился.
Когда противник не приходит на встречу, хорошо подготовленный участник переговоров должен спокойно сесть и подумать, чего он хочет: попробовать снова или просто исчезнуть. Он должен, короче говоря, свериться со своим бюджетом времени и энергии. По всей вероятности, это не какое-то определенное число часов, хотя это может быть и так. Это — смысл, оценка, суждение, основанное на опыте. Это, прежде всего, осознание того, что ваши время и энергия не бесплатны. Участник переговоров должен помнить, что бюджет противника повышается вместе с его собственным бюджетом.
Терпение, мой друг, только терпение. Вот наш девиз. Когда кто-то пытается подгонять ваше время, независимо от того, как он это делает, вашим оружием должно быть терпение. И если ваша миссия нерушима, он не сможет подгонять время. По определению, ваша миссия – это долговременная цель, постоянная задача и основная ответственность вашего бизнеса. Следовательно, на самом деле время становится вашим союзником; оно здесь для того, чтобы помогать вам, а не убегать от вас. Бюджет времени – это вопрос самодисциплины, вопрос терпения, вопрос выполнения нашей миссии, вопрос преданности ей и мастерства. Если у вас все это есть, вопрос о том, «в-какое-время-вам-удобно» сам позаботится о себе.
Время можно потратить впустую даже на переговорах длиной в час. И его можно использовать по максимуму на переговорах длиной в целый год. Само по себе, потраченное время ничего не говорит нам о том, эффективно ли оно было потрачено.
Иногда противник пытается увеличить наш бюджет, устанавливая крайние сроки, даже если это – всего лишь десять минут для презентации. Сохраняя терпение и следуя миссии, вы можете с удовольствием принять этот крайний срок и соответственно создать свою презентацию. Каждая минута вашего времени на переговорах — минута и его времени тоже. В эту игру можно играть только вдвоем.

«Билл, какой день в вашем календаре вас бы устроил?»
«Ну, Джон, это действительно проблема. Сможете ли вы сделать это сегодня?»
«Билл, я не смогу добраться туда до завтра. Какое время было бы для вас лучшим?»

Если вы используете время с толком, то тем самым обязательно увеличиваете бюджет противника. Его можно увеличивать отменяя встречи, не отвечая на «срочные» телефонные звонки и перезванивая с опозданием, не оставляя подробных сообщений, которые могли бы сэкономить противнику его время, но стоить времени вам — или даже заставив противника подождать у телефона в течение хотя бы пятнадцати секунд. Я вспоминаю один случай, когда сработал подобный сценарий. Переговоры длились уже шесть месяцев, и однажды противник позвонил моему клиенту, чтобы обсудить письмо, которое мой клиент отправил ему накануне. Хотя письмо лежало на столе, прямо перед моим клиентом, он попросил противника подождать у телефона, пока он найдет письмо. Всего пятнадцать секунд, но если какой-то вопрос действительно вас волнует, пятнадцати секунд вполне достаточно, чтобы через ваш ум промчались все возможные  мысли. Тем временем, эти короткие секунды дали моему клиенту время собраться, успокоиться и подготовится к дискуссии. Кроме того, мой клиент сделал неявное заявление о том, что не испытывает нужды, что он не держит это письмо постоянно пред глазами.
Может быть, увеличивать бюджет противника — всего лишь дешевый трюк? Нисколько. Это — эффективный способ захватить внимание противника, заставить его поскорее увидеть проблему. Противник развлекается, играет в свои собственные игры, и вообще, может быть, не воспринимает вас всерьез. Чтобы перейти к серьезным решениям, этому парню нужна ваша помощь. Один из способов помочь ему – увеличить его бюджет, что удивительным образом сфокусирует его внимание. Хo Ши Мин просто все время увеличивал, увеличивал и увеличивал бюджет времени американцев во Вьетнаме, пока мы наконец не обнаружили, что эта война  никогда не закончится. Подумайте: увеличивать наш бюджет времени было лучшим способом, которым вьетнамцы заставили нас увидеть основную боль нашей позиции — что эта война никогда не закончится.
Нет, увеличивать бюджет — определенно не трюкачество. Это неотъемлемая часть процесса описания противнику его боли и средство, помогающее ему как можно быстрее увидеть ясную картину ситуации. Можно сказать, что время усиливает боль. По мере того, как вложения времени становятся больше и больше, то же самое происходит и с психологическим давлением. Многие участники переговоров чувствуют себя так, будто на них давят крайние сроки, и если они их не соблюдают, то «впустую тратят свое время». Моим клиентам нравится слышать от другой стороны: «Что ж, давайте перейдем к делу», потому что это может означать, что бюджет времени и энергии противника достиг предельного значения,  что он видит боль очень, очень ясно, и, наконец, хочет и может принимать эффективные решения.
Со своей стороны, убедитесь, что в вашем распоряжении — «все время мира», а если это не так, будьте готовы уйти. Помните, вы всего лишь хотите заключить эту сделку, но не нуждаетесь в ней. И теперь в этой сделке может нуждаться противник. Кардинальное отличие. (Как я уже сказал, на переговорах между двумя противниками, владеющими системой Кэмпа, почти нет необходимости использовать тактики увеличения бюджета, потому что обе стороны умеют быстро переходить к важным проблемам, важному видению, важной боли, важным решениям).
Время – это и энергия, конечно, но если переговоры очень жесткие, энергия может тратиться и без одновременных затрат времени. Переговоры – изматывающая работа, и у нас действительно нет лишней энергии, которую можно было бы тратить впустую. Мы хотим, чтобы у нас было достаточно энергии именно тогда, когда нужно использовать ее с наибольшей пользой. Никогда не недооценивайте количество энергии, которое может потребоваться для заключения сделки. Если мы держим под контролем свою нужду, действуем адекватно и достигаем поведенческих целей, которые перед собой поставили, то сохраняем свою энергию и тратим энергию противника. Посещать ненужные, беспредметные приемы и встречи? Потеря энергии. Принимать «может быть» в качестве ответа? Потеря энергии. Принимать «да» в качестве ответа? Потеря энергии. Задавать бесполезные вопросы? Потеря энергии. Не уметь освобождать сознание, тонуть в предположениях вместо того, чтобы проводить исследования? Потеря энергии. Нуждаться в чем-то? Катастрофическая потеря энергии.
С другой стороны, старая пословица «сэкономить на рубль, потратить на десять» совершенно справедлива. Мы хотим расходовать энергию на подготовку и исследования, но шокирующая реальность состоит в том, что многие люди не хотят или не будут готовиться к переговорам. Они не станут тратить на это время и энергию. Но это не сохранение энергии, это — лень, которая неизбежно приведет к большим потерям энергии на более поздней стадии переговоров. Как я уже сказал, моих клиентов часто шокирует то, как плохо готовятся к переговорам некоторые компании из списка Fortune 100.
Мою систему можно описать просто как набор поведенческих приемов на переговорах. Но ее также можно рассматривать как средство для сохранения энергии. Если наша энергия тратится впустую, это происходит из-за наших собственных действий. Мы не можем обвинять в этом противника, потому что сами контролируем собственное поведение. Большинство хорошо подготовленных противников будут пытаться использовать энергию против вас, называют они свои действия такими словами или нет. Но если, например, противник не пришел на встречу, вы тратите энергию, но не тратите времени. Можете ли вы контролировать эту потраченную впустую энергию? И конечно, вы можете отвечать противнику тем же. Увеличивайте его бюджет энергии. Усложняйте подготовку, необходимую противнику, чтобы завершить сделку («Нам это ни о чем не говорит. Можете ли вы это переделать?»). Тактически удерживайте от участия в переговорах тех, кто принимает решения («Мы обсудили это и решили, что ваша команда должна отправиться в Нью-Йорк, чтобы показать это мистеру Смиту»). При этом всегда руководствуйтесь своей миссией.
Будьте внимательны к состоянию своего здоровья и осознавайте пределы своей выносливости. Знайте, как долго можете работать, не чувствуя усталости. Старайтесь избегать спадов энергии из-за авиаперелетов. Очень важно регулярно заниматься физическими упражнениями. Не сидите на переговорах сутками. Делайте перерывы и выходите на свежий воздух, чтобы сохранить энергию и свежую голову. Алкоголь может лишить вас энергии; остерегайтесь вечеринок и других подобных  мероприятий, сопровождающих бизнес.
Как часто вы читали о том, что серьезный трудовой конфликт в конце концов был разрешен в четыре часа утра? Дело в том, что уставший человек становится нетерпеливым и более уязвимым. После дней, недель, возможно месяцев переговоров все стороны, наконец, решают не выходить из комнаты, пока не заключат сделку, и каждая сторона пытается измотать противника. Более выгодные условия сделки получает физически более сильная, более энергичная сторона. Любой переговорный марафон превращается просто-напросто в соревнование на выносливость. Вы должны осознавать пределы собственной выносливости и без колебаний просить тайм-аут, неважно, длится эта встреча только час или уже вторые сутки.
Финансовый бюджет

Как говорится в одной английской поговорке, будьте готовы подкреплять свои слова деньгами. Всегда кажется, что все сводится к деньгам, не так ли? Или как однажды сказал один мудрый человек: «Если кто-то утверждает, что дело не в деньгах, значит дело именно в деньгах». Как только вы и ваш противник ради подписания сделки начали тратить на переговорах реальные деньги и с полной серьезностью обмениваться внушительными суммами, ценность любых переговоров резко повышается. Помните, коротко говоря, время — это 1x, энергия — 2x и деньги — 3x.
Когда доходит до денег, ценность чего угодно возрастает. Как вы думаете, какой студент скорее будет посещать семинары и лекции и получит от них больше пользы — тот, который работает с полуночи до четырех утра, чтобы заплатить за обучение, или тот, кто получает спортивную стипендию и в течение пяти лет может учиться совершенно бесплатно? Кто с большей вероятностью будет использовать новую систему переговоров — тот, кто платит за себя сам, потому что испытывает искренний интерес и стремится достичь успеха, или служащий, которого отправил на семинар его босс? Я знаю ответ, и вы тоже.
В контексте переговоров, деньги — удивительно скользкая вещь. Любая определенная сумма для разных людей означает совершенно разные вещи. Очевидно, что клерк, который получает 20 тысяч долларов в год, воспримет непредвиденные расходы в размере 1000 долларов совершенно иначе, чем менеджер высшего звена, который зарабатывает 120 тысяч долларов в год, и они по-разному подействуют на каждого из них. Но вот что, возможно, менее очевидно: покупатель может быть не в состоянии увидеть ценность товара, если его цена слишком низка в его системе отсчета. С другой стороны, он будет искать ценность в любом товаре, если считает его цену высокой. Классический случай – гольф-клуб «Большая Берта» Каллуэя*.

*Большая Берта – самый успешный гольф-клуб в США – Прим. пер.

Когда Эли Каллауэй много лет назад создал свой клуб, он преднамеренно ввел очень высокие членские взносы. Они намного превышали стандартные цены в этой сфере и намного превышали уровень, который позволял Каллауэю получать достаточную прибыль. Как человек, искушенный в  маркетинге, он понял, что если членские взносы будут низкими, «Большая Берта» станет всего лишь еще одним гольф-клубом, и весьма обеспеченные потенциальные клиенты не увидят в нем никакой ценности. Но членский взнос в 400 долларов (так было в начале; сейчас он еще выше) привлек внимание игроков в гольф, которые стали искать ценность этого клуба — и нашли ее, о чем вам скажет любой игрок в гольф, который бывал в этом клубе. «Большая Берта» изменила лицо своей отрасли.
Точно так же, как время и энергия, деньги должны работать на вас и против противника. Вам нужно стремиться увеличивать бюджет противника, делая переговоры, в буквальном смысле, дорогими, и противник будет стремиться делать то же самое, потому что каждый знает, что если неопытный участник переговоров теряет из виду свою миссию, то финансовые ограничения часто способствуют компромиссу. Вы должны знать, каков на этих переговорах ваш реальный бюджет  долларов и центов. Также вы должны чувствовать, каков финансовый бюджет противника и какова его финансовая ситуация. Какова система отсчета вашего противника? Что такое для него реальные деньги?
Если вы ограничены в средствах, а ваш противник – нет, будьте начеку. Возможно, самый очевидный пример такой ситуации — иск от юриста, представляющего частное лицо, к большой корпорации. С технической точки зрения, процессуальные действия не являются переговорами, так как регулируются юридическими правилами, которые не действуют на обычных переговорах. Но моя позиция такова: финансовое положение корпорации позволяет ей увеличивать финансовый бюджет независимого юриста сверх его точки выносливости, в то время как юрист такой возможности не имеет. Это несправедливая борьба. (Я говорю это, не касаясь неоднозначного вопроса споров по гражданским правонарушениям). Следовательно, некоторые компании – производители потребительских товаров разработали специальную стратегию: они отказываются удовлетворять иски от частных лиц. Они лучше потратят 100 тысяч долларов на постоянный гонорар юристу, чем согласятся выплатить 20 тысяч долларов по иску. Они утверждают, что политика их компании состоит в том, чтобы свести выплаты по искам к минимуму и сохранять тем самым деньги в длительной перспективе. Готов поспорить, что они правы.
В любом случае, если бы вы были независимым юристом, то хотели бы знать об этой стратегии заранее, не так ли? Проводите исследования. Если бы вы вели переговоры с большой транснациональной корпорацией, то разве не хотели бы знать, что обычно она старается увеличивать финансовый бюджет, настаивая на встречах в разных концах страны, а часто и мира? Такое увеличение финансового бюджета небольших поставщиков — основная стратегия отделов поставок больших транснациональных корпораций. Конечно, эта стратегия прекрасно противостоит подходу выиграть\выиграть, но поставщик, который использует систему Кэмпа, не лжет себе по поводу ситуации. Он просто ясно видит все эти уловки, устанавливает для себя финансовый бюджет и готов потерять каждый доллар этого бюджета. Таким образом, поставщик защищает себя от нужды, и ему не придется прибегать к компромиссу как к средству выбраться из кризиса.
Профессиональный участник переговоров постоянно оценивает и отслеживает финансовый бюджет. Если ваши финансовые резервы недостаточны для длинной гонки, ваши переговоры, каковы бы ни были ваши намерения и цели, закончатся еще до того, как начнутся. Так что даже не начинайте. Ищите свои сделки в другом месте. Четыре клиента Кэмпа, которые прилетели в Ирландию на встречу, а противник на нее не явился, «потеряли» 20 тысяч долларов, но эти деньги были зарезервированы в их бюджете, и у них не было никаких ожиданий.
Что значит пытаться увеличивать бюджет? Мой клиент был готов отгрузить своему самому крупному заказчику, транснациональному гиганту две технические системы. Эти системы были созданы по спецзаказу – очень сложное оборудование, стоимостью несколько миллионов долларов за единицу – со сложным программным обеспечением. Когда грузовик заказчика подъехал к доку моего клиента, тот был готов погрузить машины. Вообразите удивление моего клиента, когда водитель грузовика объявил, что он получил специальное распоряжение не грузить две основных системы. Ему разрешили погрузить только один вспомогательный агрегат. Мой клиент был просто поражен. Транснациональный гигант надеялся получить скидку буквально в последний момент. Но в эту игру можно играть только вдвоем. Тут же, пока водитель грузовика ждал, ведущие менеджеры моего клиента позвонили заказчику и очень жестко напомнили руководству транснациональной корпорации, что это — подписанная сделка, основанная на долгих переговорах, и ясно заявили, что требуют «Акт о поставках». Это юридический документ, который в целях бухгалтерского учета дает одной стороне право перемещать активы из заказов одной компании в заказы другой. И мой клиент получил этот документ, потому что имел на это законное право.
Несколько лет назад я познакомился с молодым человеком по имени Крейг Лемкул. Крейг только что оставил строительную индустрию, где брал небольшие субподряды, и собирался стать маклером по торговле недвижимостью. У него была семья, и, как у многих семейных молодых людей, у него было очень мало денег. Но он очень хотел научиться вести переговоры. Чтобы заплатить за свое обучение, Крейг собрал последние деньги, и, как он сказал мне позже: «Я не собирался выбрасывать деньги на то, чем не буду пользоваться». Мой новый клиент посвятил нашей работе три месяца. И у него, наконец, появилась возможность заработать реальные комиссионные с шестью нулями. На наших встречах и тренинговых сессиях, посвященных изучению системы, Крейг был очень внимателен. Он учился стремительно. Но только на последнем сеансе переговоров с реальным противником по поводу реальной сделки он понял, что на переговорах означают деньги: все. В конце концов, деньги — самое жесткое решение в бизнесе.
Пусть Крейг сам расскажет свою историю:

«Я потратил много времени на эту сделку, я даже ездил в Южную Калифорнию к кредитору. Это дало свои результаты, но даже авиабилеты стоили дороже, чем я мог себе позволить. В целом, я достиг пределов своего бюджета, и мои эмоции, казалось, вышли из-под контроля. Это была самая большая сделка моей жизни. Если бы я заключил ее, то заработал бы больше, чем за всю свою трудовую карьеру. Но агент в Южной Калифорнии, который закрывал сделку, информировал меня, что мне не хватает 50 000 долларов. При всем своем старании, я нигде не мог достать эту сумму. Я видел, как мои комиссионные вылетели в окно. Я не думал, что у меня есть хоть один шанс заключить сделку. Я не мог представить себе, чтобы продавец вложил в нее больше денег.
«У меня была проблема. На самом деле, две проблемы. Во-первых, я не понимал, насколько важны эти переговоры для продавца, а во-вторых, я не мог
представить себе, что он согласится выписать чек еще на 50 000 долларов. Итак, когда я вернулся к продавцу и сообщил ему, что две эти проблемы уничтожили сделку, и был при этом настолько «не в порядке», как только мог ,мое сердце ушло в пятки. Во-первых, для заключения сделки нужно еще  50 тысяч. Во-вторых, я не смею просить его добавить больше денег. Его вклад в размере 200 тысяч долларов и так был очень велик, и я не могу просить его добавить еще 50 тысяч долларов, не так ли? То, что произошло потом, было поразительно. Это произошло так быстро. Он просто спросил меня, действительно ли 50 тысяч долларов помогут закрыть сделку? Я был настолько взволнован, что даже не понял, что он задал вопрос. Я просто сказал «да». Он и бровью не повел, просто открыл ящик, вынул большую чековую книжку, с улыбкой вручил мне чек и сказал, что очень счастлив. Он был готов выписать чек на гораздо большую сумму! Он объяснил мне, что мог потерять намного больше. Он так много вложил в эти переговоры, что не хотел терять эту сделку. Я был потрясен. Это придавило меня словно тонна кирпичей. Деньги, которые он уже потратил, сделали переговоры настолько ценными, что он не мог сдаться просто так».

Как понял Крейг, вы должны знать, каков ваш собственный финансовый бюджет, а также — каков бюджет вашего противника.
Всего несколько лет назад один из моих лучших учеников проводил переговоры, которые считались самыми важными переговорами в истории его компании. В то время, сумма самого большого контракта, который заключила его компания, составляла 1,2 миллиона долларов. Эта сделка могла составлять где-то около 9 миллионов долларов. Это было бы трудно, но те, кто принимал основные решения в компании, были уверены, что компания имеет адекватные ресурсы для выполнения такого большого проекта и переговоров, которые она повлечет за собой. Получив зеленый свет, этот молодой человек создал свою миссию, поставил перед собой цели и наметил задачи. Он работал как проклятый. Представьте себя в его ситуации. Вы находитесь в постоянном напряжении и теряете сон. В вашей жизни больше нет ничего, кроме работы. Ваша преданность проекту растет, и вскоре босс вручает судьбу компании в ваши руки: «Мы рассчитываем на вас, вы – именно тот, кто нам нужен, вы – единственный человек, который может все это потянуть». По мере того, как переговоры требуют все больше энергии и времени, появляются проблемы. Коллеги начинают ставить вам палки в колеса. Если вы успешно закроете эту сделку, им наверняка придется работать больше. Они говорят, что желают вам победы, но также и боятся ее. Вам нужна их поддержка, и они клянутся, что сделают для вас все, но работа, которую вы им поручаете, делается не вовремя, делается плохо или вообще не делается. Теперь вы боитесь на кого-то рассчитывать. Вы начинаете чувствовать себя очень одиноко. Ваш собственный бюджет времени и энергии растет. Но вы должны продолжать. Даже при всем этом давлении, энергия, которую вы уже вложили в это дело, ведет вас вперед. Вы делаете отличную работу, на переговорах — восемьдесят различных мини-повесток дня по каждому вопросу (тема двенадцатой главы), более десятка серьезных презентаций для разных команд противника, вы не меньше десяти раз услышали от противника твердое «нет» и постоянно поощряли его к этому. Вы уже чувствуете запах победы. Вы готовы сделать то, что, как вы надеетесь, будет заключительной презентацией… И вдруг ваш босс заявляет, что ужасно гордится вами, но решил дальше проводить переговоры сам.
Человек, который все время прятался за вашей спиной, выходит вперед, и вы больше не нужны. Невероятно, но что вы можете сделать? Что вы чувствуете? Облегчение? Только не это: вы – профессиональный игрок. Разочарование? Хуже: вы злитесь как дьявол. Вы все это устроили, а теперь, возможно, потеряете сделку. Ведь босс не имеет необходимой подготовки для этих переговоров.
Как и следовало ожидать, презентация неподготовленного босса превращается в фарс и становится настоящим бедствием. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти переговоры – вами — и игнорирует рекомендации, которые от вас получил. Его презентация не отражает существа дела и не представляет интереса для другой стороны. Он заставляет членов совета директоров противника, сидящих по ту сторону стола, чувствовать себя «не в порядке». И как вы думаете, что происходит потом? На следующий день после презентации он звонит вам и говорит, что противник не проявил никакого интереса к тому, чтобы ваша компания предоставляла необходимые ему услуги. Вот и все.
Что мой клиент сделал в этой ситуации, в реальной жизни? Он продолжал вести переговоры. Он не бросил дело. Он не жаловался. Очень просто, он контролировал свои эмоции и остался в системе. Противник, возможно, невзлюбил его босса, но сделка все же не была окончательно потеряна. Он был в этом уверен, потому что точно знал, что, несмотря на огромные затраты времени, энергии и денег, его общий бюджет еще не вышел из-под контроля. Точно так же важно — он знал, что к этому времени бюджет его противника тоже стал очень большим. Он хорошо знал его боль. Он звонил по телефону, писал письма, чтобы вернуть противника за стол переговоров — и вскоре закрыл сделку.
И кто пытался присвоить себе все заслуги в конце концов? А кто еще?
Мораль этой истории такова: если вы знаете, какова цена, и управляете своим временем, энергией и деньгами, не выходите за рамки своего бюджета и следуете своей миссии, вы – «в порядке», независимо от того, что делает ваш босс.
Бюджет эмоций

Трепет победы! Агония поражения! Готов поспорить, вы узнаете эти слова почти немедленно, потому что благодаря ABC’s Wide World of Sports в нашей культуре они превратились в избитые фразы. Я до сих пор помню соревнования по прыжкам на лыжах с трамплина, когда у одного спортсмена слетели защитные очки, когда он врезался в бортик трамплина. Я помню и то, как в 1980 году, когда Соединенные Штаты и СССР были ожесточенными противниками, американские хоккеисты праздновали невероятную победу над советской командой. И когда доходит до футбольных игр в колледже, где учится мой сын, я знаю все об этом трепете и об этой агонии. Если вы болельщик, эти эмоции прекрасны. Они просто необходимы. Но на переговорах они опасны.
Вернемся к моим первоначальным вычислениям: время — 1x, энергия — 2x, деньги — 3x и эмоции 4x. На любых переговорах эмоции обходятся чрезвычайно дорого. Когда в игру вступают агония и трепет, ценность переговоров увеличивается во много раз. Деньги — самое жесткое решение в бизнесе. И во многом благодаря тому, что для большинства из нас финансовые проблемы неразрывно связаны с эмоциональными проблемами. Может быть, некоторые люди не слишком заботятся о деньгах, но найдете ли вы их в мире бизнеса?
Как для вас, так и для вашего противника трепет победы и боль поражения –  две основные эмоции, и изощренные команды переговоров корпораций прекрасно умеют увеличивать эмоциональный бюджет противника  –  впрочем, как и две другие «статьи» бюджета. Они делают это при помощи обещаний, угроз, нелепых требований и жестких крайних сроков, внезапных сомнений в том, нужна ли эта сделка и так далее. Но вы должны контролировать свою нужду, свои позитивные и негативные ожидания, свои страхи, свое эго, свои реакции и свои решения. Не надейтесь, что сможете непосредственно управлять победами или поражениями, потому что это невозможно. Управлять можно только средствами: оставаться в пределах своей системы переговоров, управлять своими действиями, управлять своим поведением. Это – единственное оружие, которое вам потребуется. В то же время, такие действия помогут вам увеличивать ощущение нужды, ожидания, страхи и эго противника, увеличивая для него ценность этих переговоров.
Знайте, каков ваш бюджет. Контролируйте свой бюджет. Знайте, каков бюджет противника. Увеличивайте его бюджет. Этот принцип относится и ко времени и энергии, и к деньгам, и к эмоциям. Если вы им овладели, то не сможете потерпеть поражения.
11. Игра в наперстки
Знаете ли вы, кто на самом деле принимает решения?

Кто дергает за ниточки? Кто на самом деле принимает решения внутри бюрократической структуры компании противника? На первый взгляд может показаться, что это совершенно банальный вопрос, но это совсем не так. Это — критически важный вопрос на любых переговорах, даже если вы прочли массу книг на эту тему и ни разу не нашли ни одного подтверждения того, что вопрос о том, кто дергает за ниточки, требует пристального и постоянного внимания. Как можно эффективно создавать видение и описывать боль, не зная, кто на самом деле принимает решения в стане противника? Это невозможно. Поэтому процесс принятия решений в организации противника необходимо обнаружить и понять в самом начале переговоров, или по крайней мере, как можно раньше. Если вы этого не сделаете, то ваш бюджет времени и энергии возрастет, вполне возможно, ваш финансовый бюджет — тоже, и, если вы будете неосмотрительны, то увеличится и ваш бюджет эмоций.
Как правило, чем больше организация, тем более сложен и запутан процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с транснациональным гигантом, как некоторые мои клиенты, игра в наперстки может быть настолько же изматывающей, как и все остальные аспекты переговоров. На самом деле вы столкнетесь с противником, который начинает игру в наперстки именно для этой цели — чтобы увеличить ваш бюджет. Сейчас решения принимаются здесь, а теперь — там, а теперь – еще где-то.
Давно ли в последний раз вы слышали: «Просто отдайте мне ваше предложение, и я покажу его совету директоров»? Или: «Если мне это понравится, я буду это рекомендовать, а они всегда следуют моим рекомендациям. Это всего лишь формальность. Просто передайте мне свое предложение вместе со спецификациями, а я сделаю остальное». Но часто ли это оказывается так просто? Если вы как следует задумаетесь об этом, ситуация не покажется настолько простой. Подумайте, сколько раз вы сами, в теории, совершенно самостоятельно принимали решение по какой-то проблеме, но в конце концов спрашивали совета и одобрения у кого-то еще. Мы делаем это все время. Даже в моей собственной семье основные решения,  кажется, почти все время принимает наша собака. Противник ничем не отличается от нас. Очень часто он и сам не представляет себе собственного процесса принятия решений, непосредственно связанных с вашими переговорами. И вам придется помочь ему это выяснить.
Некоторые эксперты занимаются анализом того, каковы культурные различия процесса принятия решений в разных регионах мира. В Соединенных Штатах, скорее всего, этот процесс — вертикальный, а в Японии — горизонтальный. Я полагаю, что в большинстве структур принятия решений есть оба элемента, а также множество удивительных изгибов и поворотов. На своих семинарах я иногда рассказываю историю о том, как был изменен режим ежедневных тренировок спортивного отделения известного колледжа. Оказалось, что эти изменения повлияли на график работы обслуживающего персонала. Фактически, обслуживающий персонал имел что-то вроде права вето по поводу всех аспектов графика тренировок. По крайней мере, в цикле принятия решений его мнение нужно было учитывать. Так что никогда не знаешь наверняка. Но вы должны знать.
Я никогда не забуду эпизод, в котором мне пришлось столкнуться с болезненными фактами жизни, связанными с этой темой. Это было в 1970-х, когда я был вербовщиком на Западном берегу для футбольной команды университета штата Огайо. Я работал для тренера Вуди Хейса, и не могу вам передать, как я гордился своей работой. Нас интересовал замечательный молодой человек по имени Фримен Макнил, который играл в футбольной команде средней школы в Лос-Анджелесе. Все ведущие футбольные колледжи с радостью приняли бы Фримена, и мои шансы были равны 24/1, чего мы не знали тогда, но знаем сегодня. Я разговаривал с каждым, кого только можно себе представить: руководителем школы, преподавателями, тренерами, членами его семьи, с каждым. Тренер Фримена сказал мне, что окончательное решение будет принимать сам Фримен и его семья, при влиянии тренера. Пока все было хорошо. Я встретился с самим Фрименом, и он сказал, что очень хотел бы играть в команде  университета Огайо, и что его решение будет основано на его оценке школы и тренера Хейса. Еще лучше, потому что Вуди Хейс был самым впечатляющим человеком, которого я когда-либо встречал. Это чувствовал каждый. Это длинная история, так что я опущу некоторые подробности и перейду к тому уик-энду, когда Вуди прилетел в Калифорнию, чтобы лично встретиться с Фрименом. Все шло очень хорошо. В тот вечер я был так возбужден, что мог думать только об одном: на стадионе Роуз Боул Фримен забивает голы за Огайо, против команды университета Южной Калифорнии. Затем мать Фримена представила нас подруге ее сына. Девушка сказала нам с Вуди, что встречается с Фрименом уже два года. Тренер Хейс немедленно спросил ее, в какой колледж она собирается поступать. «Ну, в UCLA»*, — ответила она.

* UCLA – крупнейший университет штата Калифорния – Прим. пер.

Самым вежливым и заботливым тоном старик спросил: «Что вы будете изучать?» И с ослепительной улыбкой, продемонстрировав нам безупречные зубы, она снова ответила: «Театр и драму».
В конце вечера я триумфовал и полностью уверовал в то, что Фримен Макнил будет следующим победителем Heisman Trophy*

* Heisman Trophy — кубок США по американскому футболу среди студентов. – Прим. пер.

для университета Огайо. Я соображал слишком медленно. А тренер Хейс — быстро. Когда мы шли к автомобилю, он сказал мне: «Джим, ты проделал aдскую работу с Фрименом. Ты завоевал для нас прекрасные позиции в Калифорнии. Но Фримен отправится в UCLA. Ему бы было лучше с нами, но он остановится на UCLA». Я был ошеломлен. Откуда Вуди это узнал наверняка? В ответ он спросил меня: «Джим, ты уехал бы из дому, чтобы играть за университет Огайо?» Конечно! «Но оставил бы ты одну в UCLA свою подругу с внешностью кинозвезды, чтобы играть для Огайо?» Вот теперь я увидел свет. Я спросил Вуди, когда он это понял, и он сказал: «Только когда она сказала об UCLA и театре. Это — Голливуд, и от этого трудно отказаться. Фримен отправится в Голливуд к кинозвездам. Он — прекрасный молодой человек, но самый важный участник его процесса принятия решений – это его подруга. Даже он сам этого не понимает. Он думает, что принимает решение сам, вместе с мамочкой и папочкой. Он так думает, но основную роль играет эта девочка. Она убедит его пойти в UCLA, и он никогда этого не поймет. Если бы она хотела изучать медицину, право, бизнес, образование, мы могли бы с ней конкурировать, но она так чертовски красива, и она хочет в Голливуд».
Я не только не сумел найти всех участников процесса принятия решений, я не сумел найти самого главного участника. В конце концов, Фримен Макнил действительно поступил в UCLA и сделал очень хорошую карьеру, хотя и не завоевал Heisman Trophy. Затем он играл в New York Jets, и однажды его фотография может оказаться в Зале славы профессионального Футбола в Кантоне, Огайо.
Эта неудачная попытка обнаружить основное действующее лицо процесса принятия решений была одной из тех ошибок, которой я больше никогда не повторял в течение моего сотрудничества с тренером Хейсом. Но бесчисленное количество раз я видел, как ее совершают на деловых переговорах – конечно, не хорошие парни, а их противники. Вспомните переговоры, о которых я рассказывал в девятой главе, между моим клиентом и компанией, которую он пытался приобрести, и которые в конце концов завершились созданием монумента основателю компании, мужу вдовы. Цена компании была невероятно раздута, и я видел, что переговоры идут в никуда. Я неоднократно спрашивал главу делегации этой компании: «Кто же принял решение по поводу такой цены?» Он просто этого не знал, но он – действительно неглупый парень. Он был убежден, что это решение принял совет директоров, но я выполнил свою работу тренера и вместе с ним составил список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтера? Нет. Наследники? Гмммм. Он не думал о таких потенциально важных акционерах. Кто держит самый большой пакет акций и обладает основным влиянием? Он этого не знал, но выяснил. Остальную часть истории вы знаете.
Почему участники переговоров часто не могут обнаружить реальный процесс принятия решений? Почему многие хотят просто получить решение, любое решение, и гори все остальное синим пламенем? Одна причина, я полагаю, такова: они боятся, что не имеют достаточных полномочий и не знают, как себя вести на переговорах с теми, кто на самом деле принимает решения. Но с помощью моей системы вы будете точно знать, как себя вести. В этом в высшей степени индивидуальном, эмоционально сложном процессе открытия того, кто на самом деле принимает решения, ключевую роль сыграет умение проявлять заботу, использовать перевертыши и применять технику «3 +». С помощью миссии, поведенческих целей, и независимо от того, насколько сложен процесс принятия решений, вы сможете с ним справиться. Вы просто ведете переговоры по поводу каждого аспекта проблемы, пока не получите всю необходимую информацию. Это так просто (даже если трудно).
Как выяснить правду? Точно так же, как вы выясняете правду по любой другой проблеме на переговорах: задавая наводящие вопросы.

«Конечно, вы принимаете все решения сами. Но с кем еще вы хотели бы поговорить?»
«Кто может быть полезен при принятии этого решения?»
«Кого мы должны пригласить для поддержки вашего решения?»
«Кто будет чувствовать себя виноватым или расстроится, если мы не посоветуемся с ним?»
«Как это решение будет принято?»
«Когда оно будет принято?»
«Какие критерии и документы необходимы, чтобы это решение было принято?»

Вам необходимо получить ответы на эти вопросы. Устраните все неизвестные факторы, которые только могут прийти вам в голову. Все время спрашивайте себя, кого не хватает? Кого нет в моем списке, кто должен здесь быть? И будьте готовы обнаружить, что в процессе принятия решений принимают участие множество людей. Вы должны уметь и быть готовы вести переговоры с каждым из них.
Вам придется иметь дело с «блокаторами»

Очень и очень часто, самая большая проблема, с которой вы столкнетесь в этом исследовательском процессе, будет такова: кто-то в команде вашего противника утверждает, гарантирует, обещает, клянется, что именно он принимает решения, хотя на самом деле это не так. Почему это происходит так часто? Очень просто, это еще один пример того, как мы, люди, боремся за то, чтобы быть «в порядке». А ведь сказать: «Я должен выполнять все распоряжения руководителя моего филиала» — это признак позиции «не в порядке». Не будет преувеличением сказать, что процессом принятия решений в организации управляет потребность людей чувствовать себя «в порядке». Когда мы входим в приемную, за что тут же начинает сражаться секретарь? За то, чтобы чувствовать себя «в порядке». Это человеческая природа! Кто хочет чувствовать себя незначительным? В наших больших компаниях такая жесткая иерархия: уровень за уровнем, за уровнем: высшее руководство, руководство среднего звена, отдел развития бизнеса, технический отдел, юридический отдел, отдел управления персоналом – и так без конца. Мы работаем в среде этих больших корпораций, и часто чувствуем себя так, как будто она нас полностью поглотила. Мы знаем, что заменимы, потому что видим, что компания продолжает нестись вперед, даже если ее директор уже упал замертво, но мы хотим что-то значить в этом огромном замысле. Мы хотим, чтобы наше присутствие имело какое-то значение. Мы хотим чувствовать себя «в порядке». А самый действенный способ для этого — незаметно пробраться в процесс принятия решений.
Я говорю об этих милых людях, которые хотят играть роль своего рода «блокаторов». Остерегайтесь их. Как только вы определили, кто на самом деле принимает решения, до этих людей часто становится сложно добраться из-за стоящих на пути «блокаторов». Если вы не сможете обойти или преодолеть «блокаторов», то никогда не заключите свою сделку. Помните моего прекрасного ученика Крейга Лемкула из десятой главы, парня, который на собственном непростом опыте убедился, насколько на переговорах важен бюджет обеих сторон. Его противник был настолько богат, что с удовольствием выписал чек на 50 тысяч долларов. Когда Крейг начал работать со мной, его самой большой проблемой было неумение проходить мимо секретарей. Эта ситуация знакома многим, кто работает в области продаж как и в других сферах бизнеса. «Блокатором» может быть секретарь, который не докладывает шефу о том, что вы звонили, исполнительный помощник, коллега-менеджер, или, что хуже всего, человек, кого вы ошибочно приняли за того, кто принимает решения.
Считают ли «блокаторы» себя «блокаторами»? Иногда да, потому что получили ясные инструкции блокировать, но часто — нет. Они знают только то, что такое поведение позволяет им чувствовать себя «в порядке». Они по натуре склонны защищаться и полагают, что в их обязанности входит блокирование процесса, создание препятствий, и, в конечном счете, провоцирование вашей неудачи. Также у них могут быть и другие причины для блокирования. Их положение в компании может быть непрочным. Они могут завидовать вам, потому что вы, кажется, сами принимаете решения в своей компании, а они в своей – нет. Может быть, в результате этой сделки вы получите большой кредит, комиссионные или еще какое-то вознаграждение, а они — нет. Короче говоря, что получает от нее «блокатор»? Возможно, не так уж много.
Хорошие лидеры окружают себя хорошими «блокаторами», которым просто нравится эта игра. Вы можете этого ожидать. Будьте готовы к тому, что на переговорах обязательно будет кто-то, кому просто нравится эта игра. В таком случае вы можете внести запутанный клубок негативных установок этого «блокатора» в повестку дня, в пункт «багаж». (Здесь я забегаю вперед, я объясню эту идею в следующей главе). Но всегда демонстрируйте «блокатору» уважение, даже если разрабатываете хитроумный план вторжения на его тщательно охраняемую территорию.
Я следовал за Network, Inc., компанией, у которой возникли большие неприятности из-за ужасного контракта, который, как она поняла позже, она не могла соблюдать. Это просто выбросило бы компанию из бизнеса. Была создана новая команда участников переговоров – и я тоже входил в нее. Почти сразу же мы столкнулись с проблемой: ни один из сотрудников Network, Inc. не знал, кто на самом деле принимает решения в компании противника. Когда мы это выяснили, оказалось, что никто в нашей фирме никогда не слышал ни об одном этих людей. Сейчас это довольно удивительно. Когда новая команда начала выяснять это, задавая вопросы компании-клиенту, в качестве кандидатов на роль тех, кто реально принимает решения, постоянно всплывали одни и те же три или четыре имени. Но еще одно имя было упомянуто каждым, за исключением сотрудников отдела, где работал этот человек. Оказалось, что весь процесс переговоров буксовал именно из-за этого парня, и все сотрудники его отдела были его «блокаторами».
Старая команда переговоров не знала ни о нем, ни о ком другом, чье влияние нужно было учитывать. Она вела переговоры с «блокаторами», просто-напросто. Она имела дело с отделом поставок, но отдел поставок никогда не принимает подобных решений на переговорах. Он готовит документы, но не принимает решений. Это знает каждый. Чем большей властью старая команда наделяла отдел поставок, тем менее эффективно она работала. Как только появилась новая команда, отдел поставок был полностью исключен из цикла переговоров.
Второй группой «блокаторов», с которыми пришлось иметь дело новой команде, были технические специалисты, оценивавшие машины, о которых шла речь. Глава этой группы специалистов был понижен в должности, но продолжал работать в своей компании, а в это время все его коллеги продвигались по службе. Его карьера никуда не двигалась, и он не питал положительных чувств по этому поводу. Он занимал исключительно защитную позицию относительно всех своих прошлых решений, и делал все что мог, чтобы их оправдать. Суть человеческой природы. Как оказалось, одно из этих решений привело к тому, что в его компании стояло без дела оборудование стоимостью почти 100 миллионов долларов. Так что ему было что защищать, а сделка с Network сделала бы это оборудование полностью устаревшим. Все остальные в отделе понимали, что оборудование Network действительно необходимо, а «блокатор» изо всех сил старался убедить тех, кто принимал решения, в обратном. Когда до этого человека дошли слухи о том, что новая команда Network наконец выяснила, кто на самом деле принимает решения, он немедленно попытался саботировать любые встречи между сторонами и постоянно чинил препятствия на всем протяжении этих переговоров.
Никогда не вредно начать сверху

Чтобы найти основного «блокатора», есть несколько способов. Самый верный способ — просто начать сверху. Что произойдет, если вы начнете сверху? Самые главные шишки начнут спускать вас по иерархической лестнице, и, в конце концов, вы попадете к «блокатору». Но это прекрасно. Ведь, возможно, вас передали на территорию «блокатора» со штампом «одобрено». «Блокатор» знает, что должен быть с вами милым, и знает, что вы знаете, что он на самом деле «блокатор». Начните сверху – и сможете докладывать на самый верх. У вас появится свободный доступ в офис наверху. «Блокатор», следовательно, станет обращаться с вами с уважением. Если исполнительный директор нашел время поговорить с вами, то и у «блокатора» найдется время поговорить с вами. Или ему лучше найти на это время.
Но не все потеряно, если вы не можете начать сверху. Можно все же иметь дело и с «блокатором» снизу.

Дзинь! Дзинь! «Добрый день, это офис президента Соединенных Штатов. Говорит Тамми».
«Тамми, меня зовут Билл Джонс, и мне нужна ваша помощь. Каким критериям я должен соответствовать, чтобы получить аудиенцию президента? Тамми, с кем будет консультироваться президент по поводу суперкомпьютеров, которые позволят положить в Казначейство миллиарды долларов без всяких дополнительных налогов?»
«Ну, я рекомендую вам поговорить с председателем Технического Комитета Белого дома, мистером Смитом».
«Тамми, вы знаете его самого компетентного помощника, с которым я мог бы поговорить?»
«Ну да, это моя одноклассница, Бетти. Хотите, я соединю вас с ней?»
«Я был бы вам очень признателен. Не могли бы вы сообщить ей, по какому поводу я звоню? Очень трудно звонить без предупреждения, вы ведь знаете».
«Да, я с удовольствием это сделаю. Давайте посмотрим, на месте ли она».

Конечно, это фантазия, но такой подход может оказаться весьма полезным. Вы не просто обойдете «блокатора», но вас еще и познакомит с ним важный для него человек. Это сделать намного проще, если вы понимаете, что на самом деле делает «блокатор», а именно — пытается чувствовать себя «в порядке». Будьте немного снисходительны. Проявите немного заботы.

«Билл, я хотел бы предложить вам сделку. Я хотел бы рассмотреть вместе с вами наше предложение. Если то, что я подготовил, вам не понравится, и вы знаете, что это не вызовет энтузиазма, просто скажите мне: нет это не вызовет энтузиазма, и я уйду. Справедливо? Справедливо. Это и будет наша сделка. Если вам понравится то, что я предлагаю, и вы почувствуете, что это именно то, что ищет комитет, все, чего я прошу — позволить мне выступить перед комитетом. Справедливо?»

Что мы сделали? Мы защитили свое предложение, а также помогли Биллу чувствовать себя «в порядке». Если Билл примет это предложение, он будет бороться за него, или, по крайней мере, горячо поддержит его перед комитетом. Этот подход обычно работает. Если же этот подход не сработает, если Билл никогда не позволяет никому другому выступать перед комитетом, если он чувствует себя с вами неудобно и боится, что члены комитета тоже почувствуют себя с вами неудобно, а потом сделают виноватым его, вы переходите ко второму варианту.

«Билл, я понимаю, что ни в коем случае никто кроме вас не может разговаривать с комитетом. Все, чего я прошу — если вам не нравится то, что я вам показываю, просто скажите мне «нет», и я скроюсь с ваших глаз. Но если вам понравится мое предложение, и если вы захотите рекомендовать его комитету, все, о чем я прошу — позволить мне проконсультировать вас по поводу моего предложения и того, что вы могли бы сказать по этому поводу. Позвольте мне подождать в холле, просто на всякий случай, если у членов комитета возникнут какие-то вопросы. Таким образом, вы будете располагать всей необходимой информацией на тот случай, если возникнет что-то непредвиденное. Справедливо? Это и будет наша сделка».

Что, если Билл не примет этой повестки дня? Переходите к третьему варианту повестки дня.

«Билл, я понимаю, что посторонние не должны присутствовать на заседании комитета, даже в холле. Все, о чем я прошу — позвольте мне проконсультировать вас о том, что сказать, и если возникнут какие-то вопросы, позвольте мне подождать в вашем офисе. Вы можете позвонить мне туда, и я смогу сообщить вам любую необходимую информациею. Конечно, если сегодня вам не понравится мое предложение, то все в порядке, вы не заденете моих чувств. Просто скажите мне «нет», и я уйду. Мы попробуем поработать с вами как-нибудь в другой раз».

Если Билл все еще упирается – а это маловероятно, но возможно – обратитесь к своему бюджету времени и энергии, потому что эта ситуация не выглядит слишком перспективно. Сколько вы вложили в эти переговоры? Не слишком ли вы стараетесь? Может быть, вы испытываете нужду? Может быть, вам просто следует уйти и не проявлять никаких сильных эмоций? Любое ваше решение будет удачным, потому что вы сохранили контроль над переговорами. Вы позволили  «блокатору» чувствовать себя «в порядке». Он чувствует себя свободно. Вы дали ему все возможности сказать «нет». Вы не пытались тут же закрыть сделку. Вы дали ему все возможности создать видение ситуации. И, наконец, если вы разочаровались в Билле и считаете эту затею безнадежной, то внутри организации всегда можете двигаться в любом другом направлении, которое вам нравится. Талантливый участник переговоров свободно двигается в рамках иерархии принятия решений противника. Талантливый участник переговоров с удовольствием играет в наперстки.

12. Создайте повестку дня и следуйте ей
Овладеть хаосом переговоров

Цель моей системы — помочь вам управлять хаосом переговоров, и иногда «хаос» — недостаточно сильное слово. Ситуация быстро усложняется, и вы можете обнаружить, что противник тянет и толкает вас во множестве разных направлений. Сколько раз вы спрашивали себя: Что же произошло? Что пошло не так? Что я должен был сделать по-другому? Что я должен делать теперь? С кем я должен говорить и что именно я должен сказать?
Результат: вы запутались, вы бродите в потемках, ваш бюджет вышел из-под контроля, и вам становится очень трудно принимать эффективные решения. Вести переговоры в такой разбросанной, неряшливой манере — прекрасный способ день за днем ломать голову, и это совсем не весело. Эта глава посвящена той части моей системы, которая расскажет вам, что пошло не так, что теперь делать, как не дать переговорам пойти в неверном направлении, как продолжать принимать эффективные решения, как сохранить в целости и сохранности свой рассудок. Сейчас наша тема – повестка дня.
Во всех сферах, самые преуспевающие люди справляются с самыми сложными проблемами напрямую. Переговоры — не исключение. Способность выявить самые важные проблемы, а затем при помощи повестки дня прямо и недвусмысленно ввести их в переговоры в геометрической прогрессии увеличит ваши шансы на успех. Повестка дня также помогает держать эмоции под контролем. Это наша самая первая линия защиты в этом отношении, безотказное средство, помогающее оставаться на правильном пути. Его важность невозможно переоценить.
Подготовка повестки дня — потрясающее упражнение само по себе, а также испытание вашей способности ясно видеть ситуацию переговоров и устанавливать приоритеты. В корпорациях, где переговоры проводятся целыми командами, адекватная повестка дня абсолютно необходима, чтобы все члены команды действовали согласованно и, если можно так выразиться, в разных контактах с разными противниками говорили об одном и том же. Если пять членов команды используют одинаковую повестку дня, и при этом получают от противников пять очень разных ответов, им настоятельно порекомендуют остановиться и хорошенько присмотреться к этим расхождениям. Может быть, члены другой команды просто действуют несогласованно, а может быть, они играют в какие-то игры? Вы должны это знать. С другой стороны, если вашей команде трудно создать ясную повестку дня, значит у вас тоже есть проблемы с миссией, с задачами, с освобождением сознания, с описанием боли, с бюджетом или со всем сразу.
Как и миссия, как и бюджет, «повестка дня» в системе Кэмпа — совсем не то, чем ее считает большинство участников переговоров и деловых людей. Обычно, в бизнесе повестка дня — это просто список тем, которые нужно обсудить, часто без какого-то определенного порядка. Даже если какой-то порядок и есть, мы знаем, что происходит чаще всего: ожидаемый порядок так или иначе нарушается, и в результате возникает общая дискуссия, в которой принимают участие все, кому не лень. Подобно многим другим деловым встречам, и эта тоже превращается в раздражающую потерю времени и энергии. Повестка дня должна приносить больше пользы. Она должна стать нашей путеводной нитью в лабиринте переговоров.
Каждый сеанс переговоров – даже телефонный звонок или письмо по электронной почте, пусть даже это одна минута или один абзац — требует повестки дня. Возможно, сначала это заявление покажется слишком радикальным, но на самом деле это не так. Каждый звонок и каждое письмо имеют какую-то цель, не так ли? Надеюсь, что да. И каковы же эти цели? Повестка дня проясняет их. Что, кроме повестки дня, на самом деле может провести переговоры через все сложности и подробности? Чтобы насладиться чувством контроля, которое предлагает по-настоящему эффективная повестка дня, вовсе не нужно становиться фанатиком контроля.
Повестка дня обязательно должна быть согласована

«Джо, приходилось ли вам видеть что-то более замечательное, чем это? Разве это не нужно вам прямо сейчас? Это — для вас, Джо!»

Выбросьте это из головы. Никогда нельзя просить противника что-то сделать, если перед этим вы не согласовали с ним определенную повестку дня.

«Билл, я сказал, что собираюсь рассмотреть это предложение. Это я и делаю. Я вовсе не говорил, что собираюсь действовать».

В моей системе нет никакой скрытой повестки дня, никаких скрытых целей. Какая от них польза? Вы что, надеетесь заключить сделку после того, как закидаете противника сюрпризами? Что ж, надейтесь. Единственная повестка дня, которая допустима на переговорах, единственная повестка дня, которая приведет к результату — та, которая была согласована с противником. Остановитесь на минуту и убедитесь, что понимаете смысл и важность этого правила: единственная повестка дня, которая приведет к результату — та, которая была согласована с противником. Чем более эффективно вы согласовываете повестку дня, тем более свободно и уверенно будет чувствовать себя организация-противник, впуская вас в свою внутреннюю святую святых. Ваша компетентность будет оценена по достоинству и принята.
Давайте снова попробуем с Джо.

«Джо, я не уверен, что эта информация имеет для вас какую-то ценность, и если не имеет, просто скажите мне об этом, и мы на этом остановимся. Справедливо? Хорошо. Затем мы можем договориться так. Если это не найдет применения, мы на этом остановимся. Если же это найдет применение, мы пойдем дальше, хорошо?»

При такой повестке дня Джо не будет чувствовать, будто его обманывают или заставляют закрыть сделку. Вы дали ему полное право сказать «нет». Вы повторили свое предложение три раза («3 +»). Вы контролируете свои эмоции. Это уже какая-то повестка дня!
Прежде чем сделать вступительное заявление на телефонной конференции в Network, Inc., за которым последовали переговоры, президент Network сказал: «Если у вас есть какие-то вопросы, пожалуйста, задавайте их непосредственно мне. Я буду отвечать на все вопросы сам, если только не переадресую их кому-то еще. С этим все согласны?» Он согласовал с противником то, что я называю мини-повесткой дня. У вас может быть основная повестка дня и отдельные мини-повестки дня, и к некоторым из них вы перейдете только в том случае, если возникнет проблема, которой нет в основной повестке дня. В мини-повестке дня может быть почти все, что угодно, и в ней должно быть все, что необходимо. Ни одна деталь не является незначительной.

«Могу ли я задать вам трудный вопрос, не опасаясь, что вы на меня рассердитесь? Вы уверены, что я могу задать вам сложный вопрос? Вы не рассердитесь?»

Это – еще одна мини-повестка дня (и еще один пример техники «3 +»). Такая мини-повестка дня позволит вам спокойно задать свой вопрос. Но если вы зададите такой вопрос неожиданно, этого может оказаться достаточно, чтобы противник вас просто выгнал. Повестки дня и мини-повестки дня вызывают чувство комфорта не только у вас, они вызывают чувство комфорта и у вашего противника. А если противник постоянно чувствует себя комфортно, вы поддерживаете контроль и приобретаете скрытые рычаги влияния.
Что может содержать повестка дня

Адекватная повестка дня или мини-повестка дня содержит пять основных разделов:

1.  Проблемы
2.  Наш багаж
3.  Их багаж
4.  Чего мы хотим
5.  Что произойдет потом

Любая повестка дня может включать пункты, которые относятся к некоторым или ко всем этим разделам. Но каждый вопрос, который необходимо согласовывать — каждый вопрос – будет входить в один из этих пяти разделов. Давайте подробно рассмотрим все эти разделы.
Проблемы

Что такое «проблемы»? Все мы это знаем, в общем смысле этого слова, и здесь я говорю в общем смысле. Проблема – это что-то такое, что вы воспринимаете как проблему. Что угодно! Она может даже быть воображаемой, а не реальной. Как воображаемая проблема может повлиять на переговоры? Если какая-то из сторон что-то воображает, это «что-то» витает в воздухе, а если это витает в воздухе, с этим нужно работать. Поэтому если ваш противник чувствует, что у него есть проблема, даже если вы не считаете, что это проблема, вы должны рассматривать ее как проблему.
Могу ли я говорить более определенно? Конечно. Например, раньше ваша компания имела репутацию поставщика плохого сервиса. Эта проблема была решена, и это известно всем вашим текущим клиентам. Но вы ведете переговоры с противником, который помнит недобрые старые дни. Этот противник вычеркнул вас из своего списка (возможно и справедливо), и только сейчас отважился обратиться к вам снова. Эти негативные воспоминания — определенно проблема. Введите их в повестку дня – в повестку дня самого первого раунда переговоров. Или, скажем, ваши поставщики считают вашу крупную компанию в высшей степени лживым и злобным противником на переговорах, и это отпугивает поставщиков экстра класса. Они слишком часто на вас обжигались. Теперь вам пришлось измениться (довольно фантастический сценарий, я должен признать), но многие из этих поставщиков этого не знают. Вы должны внести эту свою репутацию в повестку дня.
Или, например, вы продаете самые дорогие в мире автомобили. И вы не делаете предположений — вы никогда не делаете предположений, потому что никогда не знаете наверняка — но вы понимаете, что для многих людей, которые хотели бы иметь такой автомобиль, деньги могут быть реальной проблемой. И вы поднимаете этот вопрос, чтобы рассмотреть его напрямую. Это может быть первым вопросом  вашей повестки дня первого раунда переговоров.

«Билл, моя работа — продавать людям самые прекрасные автомобили в мире. Прежде чем мы пойдем дальше, я хочу спросить, действительно ли вы можете отдать или взять в кредит в 200 тысяч долларов, чтобы купить Роллс-Ройс? Это большие деньги, все мы это знаем… Интересно. Вы могли бы выписать чек на 200 тысяч долларов, если бы решили сделать покупку сегодня? Прекрасно. В каком банке вы могли бы выписать чек?… О, я вижу, вам нужно занять деньги в банке, прежде чем выписать чек… О, вы займете деньги в любом банке, который даст вам ссуду? Интересно».

Вы проявили заботу, применили перевертыш и связку и выяснили, каково положение вещей. Хорошая работа. Конечно, этот сценарий довольно экстремален, но крайности помогают яснее увидеть картину.
Проблемы могут иметь общий характер – история плохого сервиса вашей компании, вопрос денег на покупку Роллс-Ройса — или они могут быть очень конкретными. Вспомните переговоры Крейга, агента по недвижимости, которому для закрытия сделки нужно было еще 50 тысяч долларов. Как только это стало проблемой, он внес это в повестку дня. Если бы он скрыл эту проблему, то, более чем вероятно, потерял бы сделку.
Вот небольшая выборка проблем в повестках дня, которые мне предоставили мои слушатели:

• Мы не понимаем, как мистер Смит видит свой бизнес.
• Между нашими компаниями как будто стоит толстая стеклянная стена. Мы видим друг друга, но остаемся как будто далеко друг от друга. Это может помешать нам воспользоваться их лучшей технологией и помешать им воспользоваться нашей лучшей технологией.
• Наша компания не знает, в чем цель новой программы противника, следовательно, мы не можем как следует подготовиться к переговорам.
• Наша компания не знает, в чем именно нуждается компания Х. Поэтому сейчас для нас было бы опрометчиво ответить на их запрос.
• Мистер Джонс не придет на презентацию.
• Наша компания предпочитает работать над перспективными сделками с теми заказчиками, которые понимают ценность нашей технологии. Мы обычно не делаем формальных презентаций для каждого заказчика, который отправляет нам запрос.
• Мы получаем противоречивую информацию от разных отделов их компании.
• Здание, которое мы хотим купить, неудачно спроектировано.
• Здание, которое мы хотим продать, неудачно спроектировано
• Возможно, нам понадобится кредит, чтобы внести залог.
• Ваш продукт потрясающий, но он всегда был для нас слишком дорог. Эта негативная установка все еще существует.
• Всем известно, что ваша компания выбирает только «недоспевшие плоды», а мы предоставляем сервис класса «люкс».

Очевидно, список потенциальных проблем может быть поистине бесконечен. Любые переговоры отличаются от других, каждые переговоры имеют индивидуальный набор проблем, которые могут возникать неожиданно, но вы обнаружите, что многие проблемы касаются основных категорий моей системы: Кто в их компании принимает решения? В чем их боль? Каков их бюджет? В случае Network, Inc., новой команде, призванной исправить ошибки некомпетентной старой команды, пришлось почти с нуля решать все проблемы этих переговоров. Ей пришлось как следует освобождать сознание и задавать множество вопросов.
Слишком часто на переговорах мы пытаемся не думать о своих собственных проблемах. И даже если мы осознаем их, то можем поддаться соблазну спрятать их под ковер и надеяться, что они исчезнут. Если проблемы кажутся непреодолимыми, мы сдаемся. Короче говоря, часто реальной проблемой, лежащей в основе всех остальных наших проблем, являемся мы сами — потому что не хотим решать их напрямую. Но если мы справляемся со своими проблемами напрямую, противник воспримет нас как компетентных и преуспевающих людей. А значит на этих переговорах и мы, и противник будем чувствовать себя свободно.
Багаж — наш и их

«Багаж» – это приобретенный жизненный опыт и наблюдения. Иногда он приобретен давно, иногда недавно, иногда он добавляет нам мудрости, иногда нет, и мы постоянно несем его с собой. Возможно, мы сами избавились от массы личного багажа, но на любых переговорах может неожиданно возникнуть определенный багаж. Как вы думаете, многие ли обременены багажом, связанным с полом, возрастом, религией, образованием, внешностью, социальными установками, финансовым положением, опытом или общественным статусом? С любым багажом, который,  как вы считаете, будет проблемой на переговорах, нужно справляться напрямую. Некоторые мои новые клиенты удивляются, когда узнают, что подобные вопросы нужно обязательно включать в повестку дня. Они думают, что в повестку дня нужно включать только важные проблемы, и она относится только к заключительной стадии переговоров: окончательная цена товара, даты поставки и т. п. Немного подумав, «проблемы» они могут увидеть, но «багаж»?
Мой ответ таков: повестка дня и мини-повестка дня должны содержать все, что может существенно повлиять на достижение согласия по поводу этой сделки. И багаж, конечно, относится к этой категории.
Но если мы приносим на переговоры свой багаж, значит ли это, что мы делаем предположения? Но разве мы не должны любой ценой избегать любых предположений? Хорошие вопросы. Багаж — это единственная область, в которой вы можете делать предположения относительно своего противника, на основании своего опыта общения с другими противниками и на основании того, как они вас воспринимали. Это проблемы, с которыми вам уже приходилось сталкиваться. Багаж – это догадка, основанная на фактах. Но если у вас есть какие-либо подобные предположения, вы должны выносить их на обсуждение. Может быть, вы опасаетесь это делать, но больше нужно бояться багажа, который не был ни осознан, ни вынесен на обсуждение в начале переговоров.
Противник не оставит без внимания ваш вопрос о багаже. Он не вчера родился. Он все равно узнает, откуда вы появились. Он будет уважать вас за этот вопрос. А если нет – то багаж, который вы положили на стол, уничтожит сделку немедленно. Возможно, ваш противник просто не примет всерьез никого, кто не слишком опытен (бывает и так). Но что вы потеряете, если положите на стол свою неопытность, а противник уйдет? Вы бы все равно ничего не добились, но ваш бюджет времени и энергии остался чрезвычайно низким. Но если противник не уйдет, значит, вы приобрели некоторое уважение за свою откровенность и компетентность, и  наметили путь, по которому будете двигаться, не опасаясь оказаться обманутым.

«Джордж, я новичок в этом бизнесе. Если моя неопытность может быть проблемой в этой сделке, давайте поговорим об этом сейчас».
«Да, сейчас для этого подходящее время. Джон, единственная проблема, которую для меня составляет то, что вы новичок — то, что, если мы столкнемся с чем-то, с чем вы не можете уверенно справиться, мне нужны ваши гарантии, что вы обратитесь к кому-то, кто сможет вам помочь. К кому-то, кто действительно знает, как справиться с этой проблемой. Если это вас устраивает, то я согласен».
«Да, меня это вполне устраивает. Вы уверены, что вас это устраивает?»
«Да, Джон. Со мной все в порядке».
«Хорошо, это и будет наша сделка. Если я не смогу с полной уверенностью с чем-то справиться, я проконсультируюсь с моим боссом. Это — наша сделка. Согласны?»
«Согласен». [Вы конечно заметили технику «3 +». Джордж согласился три раза. Иногда какой-то пункт повестки дня в буквально очищает атмосферу].

«Ребята, я юрист. Это проблема?» [Раздается смех. Значит, вы движетесь в правильном направлении. Но вы продолжаете двигаться дальше и используете технику «3 +».] «Серьезно. Мы, юристы, не слишком высоко котируемся сегодня в опросах общественного мнения. Вы уверены, что это не проблема?» [Все отрицательно качают головами, и вы говорите об этом в третий раз]. «Нет? Отлично. Значит, всем нравится, что я юрист!» [Новый взрыв смеха].

Теперь вы – молодец, и, в конце концов, нет никакой необходимости убивать всех юристов. Но если бы вы не подняли этот вопрос, то могли бы услышать, спустя дни или недели, что-нибудь такое:

«Билл, этот контракт очень важен, и я вернусь к вам после того, как внимательно просмотрю его и поговорю с некоторыми людьми».

Невысказанное чувство вашего противника может быть таким:

«В такой ситуации я не стал бы доверять юристу. Я думаю, что нужно свериться с конкурентами. Я должен проконсультироваться со своим юристом».

Или в другой ситуации противник может сказать: «Мне нравится то, что вы мне показали, Бетти. Перезвоните мне через несколько недель, и я сообщу вам свое решение». Его невысказанное убеждение таково: «Техника – мужское дело. Что вы можете о ней знать?» Если Бетти сталкивалась с такими предубеждениями в прошлом, она должна немедленно поднять этот вопрос и сказать: «Джон я — одна из немногих женщин в технической промышленности. Я знаю еще одну. Мы – редкие птицы в этой сфере, давайте это признаем. Честно говоря, я сталкивалась с пренебрежением от некоторых мужчин, и только по той причине, что я женщина. Есть ли в этом какие-то проблемы для вас?» И затем продолжаете использовать технику
«3 +», независимо от того, что ответит Джон. Возможно, он не скажет вам правды, но то, что вопрос поставлен в открытую, может заставить его снова подумать о том, стоит ли позволять предубеждениям воздействовать на его решения.
Другие примеры багажа, которые я встречал в свое время:

• Глава вашей делегации на переговорах уже работал с нами и получил определенно отрицательный опыт.
• Глава нашей делегации на переговорах уже работал с вами и получил определенно отрицательный опыт.
• Наш основной конкурент был вашим поставщиком в течение двенадцати лет.
• Мы были не правы, что не обращались к вам в течение трех лет.
• Ваш производственный отдел настроен против нас и не хочет расширять нашу роль в вашей компании.
• Мы постоянно задерживали поставки.
• Вы просто не верите, что мы можем сделать что-то лучше, чем наши конкуренты.
• Вы полагаете, что у нашей компании слишком высокие цены.
• Вы полагаете, что наша компания слишком мала, и вы не хотите от нас зависеть.
• Вам не нравится наша ценовая политика, и вы беспокоитесь по поводу международной поддержки
• Мы находимся в опасной близости к необходимости сделать несколько заказов в очень короткий период.

Очевидно, что граница между проблемами и багажом тонкая, но это не так уж важно. Багаж, отброшенный всеми заинтересованными лицами — не проблема. Проблемой становится багаж, который не отброшен. Просто убедитесь, что в повестку дня внесены все проблемы и весь багаж. Используйте свое воображение, свой опыт, руководствуйтесь здравым смыслом. Если вы в чем-то сомневаетесь, всегда лучше перестраховаться и включить предполагаемую проблему или багаж в повестку дня.
Желания

Кроме проблем и багажа, законными пунктами повестки дня являются «желания». Этот раздел может быть намного более сложен, чем любой другой раздел повестки дня. Рассмотрим такой диалог.

«Джон, у меня есть идея, которая может резко увеличить прибыльность вашего бизнеса».
«Хорошо, Билл. Давайте ее обсудим».
«Отлично, Джон. Вот она».

Десять минут спустя:

«Мне нравится то, что я вижу, Билл. Позвольте мне изучить ваше предложение в течение двух недель, а потом свяжитесь со мной».
«Конечно, Джон. Я свяжусь с вами через несколько недель».

Притянуто за уши, вы считаете? Если бы вы могли хотя бы на несколько дней стать тренером… Мои новые клиенты часто ведут себя подобным образом. Чего хотел Билл на этих переговорах? Из этого разговора мы этого не поняли. Каков был результат? Это, к сожалению, мы поняли: бедный Билл «рассыпал бобы», и теперь полностью находится во власти противника. На самом деле, мне известна реальная ситуация, когда противник, не желающий связывать себя обязательствами, показал подобную новую идею третьему лицу и выступил в сделке в качестве посредника. Просто возмутительно!
Из всех проблем, возникающих на переговорах, которые должны быть внесены в повестку дня, но часто там не оказываются, желания – самые важные. И это — основная причина наших неудач. Часто участники переговоров не знают, чего хотят — действительно не знают — на каждом этапе длинного и извилистого пути переговоров. Они просто хотят подписать сделку, и это все. У них нет представления о том, чего они хотят добиться на каждом этапе процесса принятия решений. Они думают о результатах, которыми не могут управлять, а не о средствах, которыми могут управлять с помощью повестки дня.
Не имея ясного понимания и ясной картины того, чего мы хотим достичь в каждой точке переговоров, невозможно поместить эту цель, это желание в повестку дня. А если мы не можем поместить это желание в повестку дня, то не имеем никакого права просить противника удовлетворить его. А если мы не можем просить об этом, то полностью сдаемся на милость противника. Поэтому, если мы хотим контролировать ситуацию в максимально возможной степени — а мы этого хотим – то наши желания должны быть частью каждой повестки дня. (Желания, а не нужда. Конечно, мы не испытываем никакой нужды).
Само собой, часто трудно выяснить, чего мы хотим, но выяснение этого «обогатит» нашу повестку дня. Вы можете допустить на переговорах все ошибки в мире, но если знаете, чего хотите и вносите эти желания в согласованную с противником повестку дня, то у вас есть шансы.
Каким образом можно было бы структурировать переговоры некомпетентного Билла с Джоном, чтобы Билл сохранил контроль над ситуацией? Во-первых, Билл должен как следует подумать о том, чего хочет достичь на этой самой ранней стадии переговоров. То, чего он хочет — или должен хотеть — это защитить свои идеи. Следующий подход был бы более продуктивным:

«Джон, если бы у меня была идея, которая позволила бы резко увеличить прибыльность вашего бизнеса в течение следующих пяти лет, кто бы принимал участие в принятии решений по этому поводу?»
«Билл, все решения принимаю я».
«Конечно вы, но кто мог бы дать вам хороший совет в финансовой области?»
«Ну, Билл, я сам все решаю, но я хотел бы показать это моим юристу и бухгалтеру».
«Я понял. Джон, кого еще вы включили бы в этот процесс?»
«Больше никого».
«Джон, вот о чем я хотел бы вас поспросить. Я набросал одну идею. Я хотел бы показать ее вам. Если она вам понравится, могли бы мы с вами вместе показать ее вашему юристу и бухгалтеру? Конечно, если она вам не понравится, мы не станем ею заниматься. Справедливо?»
«Звучит справедливо».
«Хорошо Джон, вот какой может быть наша сделка: если вам понравится моя идея, мы вместе пойдем к вашим юристу и адвокату. Пожалуйста, подпишите вот этот «Договор о намерениях», который защитит мои идеи. Здесь написано, что никто не может использовать мои идеи, не заплатив за них. Джон, не составляет ли для вас проблемы, чтобы моя работа была защищена?»
«Да нет, нет никаких проблем. Если вы выполняете работу, вам за нее платят».
«Вы уверены, что вам это подходит, Джон?»
«Нет проблем, Билл. Это всего лишь справедливо. Давайте я  подпишу».

Билл задал себе несколько вопросов и выяснил, чего хочет именно на этой стадии переговоров. Поэтому он смог согласовать с противником повестку дня и получить, таким образом, некоторый контроль над ситуацией. Конечно, это не значит, что сделка будет заключена. Его все еще ждут сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить их в правильное русло.
Если на каждой стадии переговоров мы знаем, чего хотим, чего хотим по каждой повестке дня, это помогает нам убедиться, что наша миссия по-прежнему ясна. Это гарантия того, что наши цели ясны. Это заставляет нас думать о том, что делать дальше: A, Б, В, Г, Д и на каждом этапе пути к Я и к удачной сделке.
Но что, если Джон не подпишет предложенный договор? Хорошо, мы выясним это с самого начала. Если мы с самого начала знаем, чего хотим, нет никакой нужды в компромиссе и никакой опасности, что потом нас обведут вокруг пальца.
Если вы не можете понять, чего хотите в данной точке переговоров, выясните, чего еще не хватает. Адекватна ли ваша миссия? Если вы не подготовились к этому сеансу переговоров, то как можете узнать, чего хотите на нем достичь? Это вряд ли у вас получится. Но если вы точно знаете, чего хотите, как воспримет вас противник? Как профессионала. Если вы точно знаете, чего хотите, и это адекватно ситуации, как рано вы пойдете на компромисс? Вы не пойдете на компромисс слишком рано.
Рассмотрим следующие «желания». Почти все взяты из реальных переговоров, некоторые являются очень распространенными:

• Мы хотим разделить с вами представление о нашем бизнесе и о, том, как должны развиваться эти переговоры.
• Мы хотим, чтобы ваша компания понимала, что наша компания предана вашему успеху.
• Мы хотим получить от вас обратную связь по поводу нашего предложения об изменении цен.
• Мы хотим провести встречу, чтобы обсудить последние изменения в вашем предложении.
• Мы хотим, чтобы вы полностью поддерживали нашу программу.
• Мы хотим, чтобы вы объективно сравнивали наши услуги с услугами наших конкурентов.
• Мы хотим, чтобы вы поняли, что изменения в этой области происходят очень быстро, и увидели, куда приведет вас в будущем ваше решение по поводу такой ценовой политики.
• Мы хотим получить от вас ясную и полную картину того, что именно вам от нас нужно на этой стадии переговоров.
• Мы хотим получить аудиенцию с президентом, единственным человеком, который принимает решения в этой компании.
• Мы хотим, чтобы вы провели для нас демонстрацию вашего продукта.
• Мы хотим, чтобы вы гарантировали нам, что ваши резервы и поточная линия соответствуют требованиям нашего интенсифицированного графика.
• Мы хотим получить ваш отчет по срокам.
• Мы хотим получить ваш финансовый отчет.
• Мы хотим получить ваше резюме.
• Мы хотим получить первый вариант контракта.
• Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени для ответа на ваш запрос.
• Мы хотим услышать, к какому определенному сроку вы ответите на наш запрос.

Список может быть бесконечным. Только для одних реальных сложных переговоров, он может составлять много страниц. Прекрасное упражнение — сесть и подумать о «типичных» переговорах в вашей области, если такие, конечно, существуют, и составить список всех желаний, возникающих у вас в ходе этих переговоров. По-настоящему полный список будет довольно длинным.
Теперь я хочу более подробно рассмотреть приведенный выше список, потому что эти желания недостаточно прояснены. Подумайте вот о чем: что влечет за собой каждое желание? Решение противника, конечно. Это почти само собой разумеется, ведь любой прогресс зависит от решений. Следовательно, я хочу, чтобы на переговорах вы рассматривали каждое желание с точки зрения решения, которое требуется от противника для удовлетворения этого желания. И конечно, решением всегда может быть «нет». Вы предоставляете противнику все возможности сказать «нет». И конечно, вас настораживает любое «да» и чрезвычайно настораживает любое «может быть».
Итак, мы можем изменить этот список таким образом:

• Мы хотим, чтобы вы отклонили или приняли то, как мы представляем себе свой бизнес и то, как должны продвигаться переговоры.
• Мы хотим знать, воспринимаете вы нашу компанию как преданную вашему успеху или нет.
• Мы хотим, чтобы вы отклонили или приняли наше предложение об изменении цен.
• Мы хотим, чтобы вы назначили встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении или отказались от нее.
• Мы хотим знать, оказываете вы полную поддержку нашей программе или нет.
• Мы хотим, чтобы вы предоставили нам на рассмотрение отчет по срокам или отказались это сделать.
• Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени, чтобы ответить на ваш запрос или отказались это сделать.

Это — полезное упражнение, оно поможет вам понять, что каждое ваше желание действительно требует от противника решения. Описывая свои желания с точки зрения решений противника, вы дисциплинируете себя и еще глубже проникаете в мир противника – а это, конечно же, основной принцип всей моей системы.
В большинстве переговоров, в какой-то момент какие-то ваши решения будут выражаться в цифрах — цены, количества — но всегда помните, что цифры – это ограничения. Избегайте их, пока не придет их время. (Самый свежий пример: на переговорах с крупным заказчиком один мой новый клиент, еще не знакомый с системой Кэмпа, назвал цену в 185 долларов за единицу своей продукции. Тот же клиент, вступив в эру Кэмпа, только что получил цену в 290 долларов за единицу той же продукции. Такое происходит гораздо чаще, чем вы себе представляете).
Как покупатель, вы ведь не хотите знать цену продавца на первой встрече, если только это не чрезвычайно простые переговоры. Как продавец на первой встрече, вы ведь не хотите знать, сколько, по словам заказчика, он готов заплатить. Желания идут в одной упряжке с другими принципами моей системы. Ваши самые первые желания будут касаться общей картины: возможно, багаж противника, и конечно, его видение, его боль, потребности и бюджет.
Что произойдет потом

Последний пункт повестки дня – «что произойдет потом». Сколько раз на переговорах вы предполагали, что, когда другая сторона говорит «Перезвоните нам», она именно это и имеет в виду? Но когда вы перезванивали, противник был занят, и вы не могли до него добраться. Как часто неопытный участник переговоров принимает отговорки вроде «я свяжусь с вами через несколько недель», а потом понимает, что ему просто морочили голову светской беседой. В такой ситуации он чувствует себя неудобно, оставляет тему, делает предположения, и не заканчивает дело. Такое происходит постоянно, потому что в заключительные моменты встречи или телефонного звонка мы тонем в эмоциях. Но вам придется очень быстро научиться заботиться о деле, тщательно согласовывая то, что произойдет потом.
Точно так же, как и поиск тех, кто принимает решения, этот шаг может показаться незначительным вопросом повестки дня, но, поверьте мне, это не так. Он защитит вас от неоправданных предположений (а кроме багажа у вас не должно быть никаких предположений). Он наверняка даст вам фору в следующей повестке дня. И, конечно, то, что произойдет потом, должно быть согласовано с противником и проверено три раза.
Сказано достаточно

Логика проста: создавая повестку дня, вы выясняете, каковы ваши позиции. Переводя повестку дня в действие, вы улучшаете свои позиции.

13. Если вы все же настаиваете на презентации…
Остерегайтесь соблазнов PowerPoint

Во многих отраслях бизнеса, и следовательно, на многих переговорах, презентация – чисто формальное действие. Его цель — похвастаться продуктом или услугами, их особенностями, преимуществами и ценами, и формально попросить ответа: вот моя штука, вот что она может делать, вот почему она настолько лучше любых других штук на рынке, вот сколько она стоит, сколько штук вы хотите купить прямо сейчас? Такое «говорит и показывает» часто следует в ответ на  запрос клиента, и в этом пункте, я, возможно, настолько сильно противоречу общепринятой практике, как только могу. К огорчению некоторых моих клиентов, искренне, я говорю, что презентация — та часть базовой теории переговоров, выиграть\выиграть и все такое – которую старая школа переговоров может считать исключительно важной, но на самом деле она не имеет почти никакого значения. Гораздо чаще я видел, как презентация определенно наносила вред позиции ее автора на переговорах, или оказывалась даже фатальна для него. Вместо этого я утверждаю, что самая лучшая презентация, которую только можете сделать — та, которой ваш противник никогда не увидит. Я с удовольствием еще раз повторю это утверждение: самая лучшая ваша презентация — та, которой ваш противник никогда не увидит.
Открывая защиту этой позиции, я задаю такие наводящие вопросы: Случалось ли так, что вы напрасно надеялись, что продавец/агент/кто угодно помолчит хоть пять минут и позволит вам самостоятельно обнаружить, в чем для вас состоит ценность его предложения? Часто ли вам случалось зайти в магазин, и продавец немедленно прилипал к вам как банный лист? Думаю, довольно часто. Большинство из нас предпочли бы сначала самостоятельно осмотреться, а попросить помощи и задать вопросы попозже, когда мы к этому уже готовы. И случалось ли хоть раз, чтобы вы прослушали формальную презентацию, и сразу же почувствовали желание немедленно действовать? Готов поспорить, такого не было никогда. В лучшем случае, презентация – это пустая формальность. А что более вероятно, просьба о презентации — это коварная уловка, заставляющая противника «рассыпать бобы» без всякой цели.
Если вы действуете в рамках своей системы, если вы создали видение и успешно описали противнику его боль, то тем самым сделали самую удачную презентацию.
Один из моих лучших клиентов сначала был столь же скептически настроен по отношению к моей системе, как и остальные. Я даже не понимаю, почему он решил продолжать работать со мной. Ему казалось, что моя система настолько противоречит здравому смыслу, что некоторым образом относится к «контркультуре», а он — не тот парень, который симпатизирует контркультуре. Но он пришел ко мне для того, чтобы стать непревзойденным мастером переговоров. Он занимается недвижимостью, где запросы о предложениях практически стандартны – только не для него. Не имеет значения, с кем он работает — ведет ли он переговоры с городским муниципалитетом или с японским конгломератом. Если он описывает противнику ясную картину боли, за которой следует видение, ему не приходится делать никакой формальной презентации. Этот человек хорошо умеет проводить переговоры, но он — не волшебник. Если моя система успешно работает для него, она может успешно работать для любого, кто работает в сфере недвижимости.
Каков основной принцип моей системы? Мы хотим, уделять основное внимание на переговорах — чему? Миру вашего противника. Ради этого мы задаем наводящие вопросы, и, отвечая на них, противник начинает видеть ситуацию все более и более ясно. Мы никому ничего не доказываем, помните об этом. Противник должен увидеть все сам. Но что делает большинство авторов презентаций? Они пытаются доказать противнику не только что-то важное для него, но все и сразу, и затем надеются, что противник согласится со всем этим. Но презентация, по определению, переводит противника в интеллектуальный режим. Но когда противник находится в интеллектуальном режиме, он начинает возражать, не так ли? Подумайте, разве ваш собственный опыт не подтверждает мою правоту. Когда кто-то делает для вас презентацию, ваш первый импульс — охотиться за возражениями, увертками и ошибками, и вы всегда их находите. Классическая презентация служит только для того, чтобы создавать возражения, так что в конце концов автор презентации начинает отвечать на вопросы, вместо того, чтобы их задавать.
Когда на семинарах я формулирую вопрос о презентациях именно так, я вижу, что многие в аудитории начинают кивать головами. Они понимают, что я знаю, о чем говорю.
Если вам удалось как следует описать противнику его боль, презентация — просто напрасная трата времени и энергии. Если вы не смогли описать боль, презентация не поможет вам этого сделать, и ничего вам не даст. Презентацию чего вы собираетесь делать? Откуда вы узнаете, какие пункты вашей презентации будут интересны противнику? Как вы можете это знать, если не знаете, в чем состоит его боль? Так что каждый, кто хочет провести для меня «презентацию», тем самым демонстрирует мне, что не смог описать для меня мою боль. Он не знает, в чем она состоит. Если бы он это знал, то не стал бы делать презентацию вслепую, целясь из пушки по воробьям и надеясь, что это приведет к каким-то результатам.
Кроме того, презентация демонстрирует нужду, не так ли? Разве часто она не вызывает ощущения, что на противника давят, чтобы закрыть сделку? Разве не может показаться, что она лишает его права сказать «нет»?  Это так и есть. А может быть, вы хотите сделать презентацию, потому что эти переговоры идут в никуда, и презентация — ваша последняя надежда? Или возможно противник настоял на презентации, и это — просто уловка? Так что вы делаете свое дело, «рассыпаете все свои бобы» и показываете им, какой вы отличный парень. Но чего вы добиваетесь этим на самом деле? Не верьте мне на слово. Обратитесь к собственному опыту, и я готов поспорить, что вы согласитесь, что хотя и без того успешные переговоры пережили формальную презентацию, в ней не было никакой нужды.

«Нам нужна презентация вашего бизнеса».
«У меня нет ни малейшего представления, как ее сделать. Я действительно не знаю. Если бы у меня было понятие о том, какова ваша ситуация, в чем вы нуждаетесь, что вас интересует, то я был бы счастлив адресовать мою презентацию вашим интересам. Для этого я здесь и нахожусь. Что заставило вас попросить меня о презентации? Я имею в виду, почему вы заинтересовались нашей продукцией? Вы ведь семь лет работали с Widgets USA. Наверное, сейчас они работают с вами по самой лучшей цене в мире. Как мы можем конкурировать с Widgets USA? Почему теперь вы заинтересовались Widgets International?»
«Но вы сами нам звонили».
«Да, и я рад, что это сделал. Мне было интересно, как у вас идут дела с Widgets USA. Должна быть какая-то причина, по которой вы приглашаете меня на эту встречу. Вас, вероятно, интересует что-то относительно Widgets International. Я просто хочу понять, что именно».

Этот диалог не такой уж искусственный. Это — адекватная реакция на запросы клиентов, эффективный способ заставить мяч катиться, даже если по мере продвижения к концу переговоров вам придется принять немного официальный вид.
Один мой клиент однажды заключил сделку стоимостью в сотни миллионов долларов с транснациональной корпорацией, заставив самого противника сделать презентацию. Мой клиент почти десять месяцев потратил на то, чтобы найти того, кто принимает решения, а при работе с транснациональными гигантами это всегда проблема, чтобы описать его боль и создать его бюджет. В конце концов, противник  попросил нас провести презентацию того, какую партию нашей продукции он может купить, по какой цене, и так далее. В ответ мы сказали, что презентация имела бы намного больше смысла, если бы противник сначала изложил нам свои соображения и позволил понять, в чем состоят его цели, и чего он хочет достичь. И после этого мы могли бы выдвинуть свои предложения с учетом его требований. Что ж, неплохая идея, сказал противник.
Если вы настаиваете

Если, несмотря на все мои предостережения, вы по какой-то причине все же хотите сделать формальную презентацию, по крайней мере, делайте ее хорошо. Во-первых, убедитесь, что проводите презентацию для тех, кто на самом деле принимает решения. Если вы проводите формальную презентацию для тех, кто не имеет соответствующих полномочий, вы «рассыпаете бобы» по всей вселенной. Во-вторых, перед этим великим днем вы должны согласовать с противником повестку дня. Противник должен знать, что это именно она и есть, формальная презентация. Противник должен знать, что будет содержать презентация, а чего в ней не будет. Противник должен знать, что, наконец, пришло время для «да» или для «нет». «Может быть» после презентации не принимается. Убедитесь, что это внесено в повестку дня и согласовано с противником. Если вы этого не сделаете, то что вам останется, когда вы услышите леденящее кровь «может быть»? В заключение — и я надеюсь, что к этому моменту книги это заявление почти само собой разумеется – презентация обязательно должна обращаться к миру противника. Само собой, вы скорее доказываете и разъясняете ему преимущества своего товара, чем позволяете увидеть их самостоятельно. Такова сама природа презентации. Но, по крайней мере, говорите о том, что касается проблем, которые продвигают переговоры. Вносите в презентацию только ту информацию, которая касается интересов противника, информацию, которая имеет отношение к его боли  — или к тому, что вы знаете о ней. А знаете вы, скорее всего не так уж много. В противном случае вы не стали бы уделять такое внимание презентации.
Сопротивляйтесь искушению выложить противнику все и сразу. Если единственная боль противника – максимальная грузоподьемность шин, забудьте об их ширине. Если вы пытаетесь продать дом с красивой лужайкой, а покупатель не проявляет никакого интереса к красивым лужайкам, подавите искушение произнести длинную речь на эту тему. Пусть лужайка говорит сама за себя. Вы всегда можете упомянуть об этом позже, если представится случай. («Прибавлять, вычитая»: Эта старая спортивная поговорка говорит о том, что можно усилить команду, избавившись от определенного игрока. Она так же истинна и для презентаций). Начинайте презентацию с самого важного: «Мистер Смит, так как ваш основной интерес — мощность, давайте сначала рассмотрим двигатель. Затем мы проверим расстояние от сидения до потолка на водительском месте, так как вы — довольно высокого роста, и я знаю, что для вас это тоже важно».
Теперь вспомните спортсмена-старшеклассника из третьей главы, который использовал мою систему. Он не отправлял формальной презентации вместе с заявкой в школу, которую в конце концов выбрал — и она выбрала его. Но он подготовил демонстрацию – видеозапись — и ключевой пункт этой демонстрации относится и к презентациям. Большинство абитуриентов делают ошибку, представляя на рассмотрение пленки, снятые с точки зрения их собственного мира: захватывающие клипы их пробежек, захватов и голов. Но хочет ли тренер увидеть именно это? Если это не так, если боль тренера состоит в чем-то другом, презентация абитуриента не будет адресована к этой боли. Чтобы выяснить это, нужно задать вопрос, который наш абитуриент задавал каждому тренеру: «По каким критериям вы оцениваете игрока?» Разве этот вопрос не относится к области здравого смысла? Относится. Часто ли его задают? Нет. Как выяснил наш старшеклассник, каждый тренер отвечал на этот вопрос по-своему, и часто эти ответы оказывались очень ограниченными. Одного тренера интересовала прежде всего способность к вертикальным прыжкам, другого — скорость, третьего — силовая работа (особенно сила давления на скамью запасных). Один тренер не взял бы в команду защитника ниже 183 см, а другой не взял бы вообще ни одного игрока ниже 183 см. В любом случае, ни один тренер не сказал и не подразумевал: «Отправьте мне видеозаписи своих самых лучших игр». Так что наш старшеклассник приспосабливал свои видеопрезентации к ответам каждого тренера. Он делал презентацию с точки зрения мира каждого определенного тренера, а не с точки зрения собственного мира. Он показывал тренеру то, что, как он обнаружил, тренер действительно хотел увидеть, а не то, что он предполагал, должен хотеть увидеть тренер, или что бы он хотел увидеть сам. Этот подход потребовал от него большой дисциплины и большой работы.
Короче говоря, если вы настаиваете на том, чтобы сделать формальную презентацию, или если ограниченный или коварный противник на этом настаивает, делайте ее хорошо. Оставайтесь в рамках системы. Прекрасно демонстрировать все свои возможности с помощью слайдов, рисунков, компьютерной графики, мультимедиа и всего остального, что может предложить PowerPoint и другие компьютерные программы, но все это ничего вам не даст, если вы считаете, что для победы достаточно одних спецэффектов. Это не так. Если ваша высоко-технологическая презентация не обращается к видению вашего противника и его боли, вы впустую тратите свои гигабайты. (А если до этого времени ваши переговоры и так шли успешно, вы тратите их впустую в любом случае.)
Следующие переговоры

Что такое шаг подготовки к концу? Этот шаг напоминает о том, что наша работа на этом сеансе переговоров закончена только в одном случае: если мы подготовили почву к следующей сессии переговоров при помощи пункта повестки дня «что произойдет потом», или наметили пути для мягкого выхода из переговоров, чтобы безболезненно закончить их, тихо скрывшись в ночи. Шаг подготовки к концу тесно связан с пунктом повестки дня «что произойдет потом». Он гарантирует, что переговоры будут хорошо организованы и движутся в верном направлении. На переговорах с участием Network, Inc. которые мы несколько раз рассматривали, президент очертил проблему и сообщил противнику, чего он хочет: чтобы другая компания предложила свое решение. Затем он сказал: «И когда вы будете готовы предложить нам решение, мы будем рады встретиться с вами лично. Если вы предупредите нас за двадцать четыре часа, моя команда встретится с вашей в любой точке мира. Только позвоните мне и скажите, где».
Это – шаг подготовки к концу. Он предлагает противнику мост для следующих переговоров. Через два дня после телефонной конференции противник попросил о немедленной встрече в Германии. Как мы знаем, все это закончилось хорошо.
Теперь я хочу перейти к переговорам, которые представил в третьей главе: между компанией, которую назвал Bonanza, Inc., и большой транснациональной корпорацией. В этих переговорах Bonanza, Inc. устала от того, что ее сталкивают лбами в конкуренции с двумя другими компаниями по поводу большого проекта. В этих переговорах с разными противниками из транснациональной корпорации принимали участие около пятнадцати сотрудников Bonanza. Я сказал бы, что в целом, у нас было приблизительно пятьсот сеансов переговоров того или иного сорта, включая мини-переговоры по электронной почте. Ситуация была действительно сложная. Если бы мы нарисовали график из всех сеансов переговоров в рамках этого проекта, он был бы похож на запутанную паутину. Однако, все эти фрагменты переговоров логично стыковались друг с другом, благодаря повесткам дня и тщательной подготовке к каждому шагу. Ни одно письмо по электронной почте, ни один телефонный звонок не делались без подготовки почвы для следующего письма или телефонного звонка. В результате сейчас Bonanza имеет особые отношения с этой транснациональной корпорацией. (Со многими транснациональными корпорациями такие союзы часто бессмысленны или даже опасны. Но этот не такой).
Мало того, что ваша работа не заканчивается после этого сеанса переговоров. Она не заканчивается и после того, как сделка подписана и на ней поставлены печати. Контракт подписан — просто еще одно решение. Но так ли это? Контракты постоянно нарушаются, особенно для новичков. Что более важно, почти по определению большинство контрактов влечет за собой обязательства для обеих сторон. Было достигнуто согласие что-то сделать. Какие-то товары или сервис должны быть проданы, изменены или предоставлены по бартеру одной стороной, другой стороной, или обеими сторонами. Что-то должно произойти. Даны какие-то гарантии. Так что открывайте шампанское, вы это заслужили, но никогда не теряйте бдительности. Будьте готовы к дальнейшим переговорам. Как показывает история последнего тысячелетия, слишком часто сохранить мир намного важнее и обычно намного труднее, чем подписать мирный договор. Вот в чем смысл шага подготовки к концу.
Шаг подготовки к концу также относится и к тому, как закончить переговоры, на которых не было заключено соглашения. Такое случается в области прямых продаж, такое случается в переговорах по поводу слияния корпораций, где речь идет о миллиардах долларов. У вас есть бюджет переговоров, у вас есть миссия, но этой сделки просто не будет. Наконец это становится ясно. Вы решаете, что пришло время уйти. В таких обстоятельствах я рекомендую спокойно и вежливо сказать: «Благодарю, но вы здесь ни при чем, может быть в следующий раз». На мой взгляд, так незаметно исчезнуть намного более эффективно, чем сжигать мосты. Мне всегда больно видеть, как клиенты сжигают мосты, даже если они очень расстроены. Во-первых, этим они демонстрируют свою нужду. Они не чувствовали бы искушения сжигать мосты, если бы не сделали так много эмоциональных вложений. И потом, кто знает, что произойдет в будущем? В конце концов, кардинальные изменения взглядов или мнений — не такая уж редкость. Я просто не вижу никаких преимуществ сжигания мостов, кроме возможности ненадолго оправдать себя, и подобная нужда не слишком хороша, по крайней мере, в моей системе.
Одна последняя история о важности шага подготовки к концу переговоров довольно длинна, но показательна. Один из моих первых учеников, Эрик, был исключен из колледжа и начал работать, как и его отец, в области страхования жизни – а эта сфера предъявляет действительно суровые требования к умению вести переговоры. Одной из первых клиенток Эрика была пожилая дама, которая жила в центре для пожилых людей. Он обнаружил боль дамы – у нее в банке лежала треть миллиона долларов, помог ей увидеть эту боль – она могла заработать еще столько же. Он создал свой бюджет, понял особенности ее процесса принятия решений и установил повестку дня, с помощью которой пытался помочь этой женщине самостоятельно обнаружить собственную боль. Когда коммерческий директор Эрика выяснил, какая сумма обсуждается на переговорах, он пришел в возбуждение (манера всех коммерческих директоров), и настоял на том, чтобы пойти на переговоры вместе с Эриком и помочь ему закрыть сделку. Эрик немедленно провел отдельные переговоры с коммерческим директором: он может пойти на эти переговоры, но только в том случае, если будет держать рот на замке. Ведь директор ничего не знал о системе переговоров Эрика и мог разрушить всю сделку.
Переговоры начались по плану и шли чрезвычайно удачно для нашего девятнадцатилетнего участника переговоров и его шестидесятисемилетней противницы. Она решила выписать Эрику три чека на 100 тысяч долларов каждый. В этой точке Эрик сделал именно то, что называется шагом подготовки к концу, использовал принцип «никогда не закрывайте сделку», применил технику «3 +» и проявил заботу: он трижды проверил решения своей предполагаемой клиентки и спросил ее: «Вы уверены, что хотите сделать именно это? Я не хочу, чтобы вы это делали, если не уверены, что действительно хотите сделать». Он дал клиентке все мыслимые возможности сказать «нет». Как и можно было ожидать, коммерческий директор начал перебивать, но Эрик пнул его ногой под столом.
Теперь пусть сам Эрик проложит рассказ, как он позже изложил его мне:

«Джим, я чувствовал себя совершенно свободно, но думал, что моего коммерческого директора хватит удар. У него не было ни малейшего понятия о том, что я делаю. Он не видел, что я готовлюсь к следующему сеансу переговоров. Конечно, я хотел помочь моему клиенту, но я хотел также получить самые лучшие отзывы о моей работе, и если бы я повел себя неправильно, то не получил бы от этой дамы никаких рекомендаций. Когда встреча закончилась, я поговорил с ней наедине. Шепотом она сказала мне, что когда я принесу ей другие необходимые документы, мне не следует брать с собой второго парня. Сама не зная почему, но она ему не доверяла. Через два дня она позвонила мне и сказала, что поговорила со своими друзьями в доме престарелых, и они хотели бы пригласить меня, чтобы обсудить, как я могу точно так же помочь им, как помог ей. Джим, я убежден, что именно благодаря шагу подготовки к концу я получил одиннадцать новых клиентов».

А я убежден, что Эрик прав.
14. Самый важный урок жизни
Единственная гарантия длительного успеха

Чем бы мы ни занимались в этой жизни, существует прямая зависимость между тем, как мы воспринимаем самих себя и тем, насколько эффективно действуем. Переговоры – не исключение. Мы последовательно и постоянно действуем в соответствии с представлениями о самом себе. Наш мир создан людьми с высокой самооценкой. Если вы хотите преуспеть на переговорах, она абсолютно необходима. Именно высокая самооценка дает нам уверенность, необходимую для того, чтобы устранять нужду и ложную гордость, принимать трудные решения, действовать множеством нетрадиционных способов, которые я представил на этих страницах. Эта последняя глава моей книги столь же важна, как и все остальные.
Надеюсь, совершенно ясно, что нет никакого противоречия между высокой самооценкой и тем, чтобы позволить противнику чувствовать себя «в порядке»? Высокая самооценка – это внутренняя оценка самого себя как личности, и на нее ничто не может повлиять. Позиция «в порядке» — это образ, рассчитанный на других людей.
Разница огромна, это очевидно. Именно высокая самооценка позволяет нам позволить противнику чувствовать себя «в порядке» на переговорах.
Когда противник намного сильнее вас, именно высокая самооценка поддержит вас в борьбе. С ее помощью, ничто и никогда не может помешать вам считать себя сильным, способным, достойным, успешным человеком. Высокая самооценка позволяет нам справиться с самым большим успехом. Она подтверждает наше желание использовать по максимуму свои возможности. Она требует, чтобы нам сполна заплатили за сделанную работу. Именно высокая самооценка не дает нам уснуть, если мы сделали что-то не так, как надо.
С другой стороны, если у нас низкая самооценка, мы не сможем бороться за победу до конца. Мы сдадимся. Если бы у Билла Гейтса была низкая самооценка, он не смог бы принять вызов федерального правительства*.

*В оригинале: Bill Gates did not take on the federal government while burdened with low self-esteem. Я не поняла смысла этого предложения. Может быть, речь идет о какой-то реальной ситуации, хорошо известной американцам и неизвестной нам? – Прим. пер.

Попробуйте найти примеры великих достижений в любой области, которые были созданы людьми с низкой самооценкой.
Представьте себе, что родители постоянно критикуют ребенка, называют его неуклюжим, говорят ему, что у него «две левые ноги». Каких спортивных достижений можно ждать от этого ребенка? Небольших. Все мы встречали детей, которые даже не пытаются действовать, боясь, что у них ничего не получится. Скольких детей называют «тупицами» почти с рождения? И сколько из них привыкают считать «тупость» неотъемлемым качеством своего образа себя и, следовательно, постоянно доказывают, что это так и есть? Часто ли вы слышали, как кто-то говорит: «Я просто не представляю себе, что смогу это сделать»? Но что, если бы этот человек сказал: «Я приложу для этого все усилия»? Чей образ себя даст человеку возможность сделать его мечту реальностью?
Но я не фаталист. Я не думаю, что наши судьбы высечены в граните, ни в три года, ни даже в тридцать. Конечно, ранние успехи и неудачи играют определенную роль в развитии самооценки, но каждый – каждый — может повысить свою самооценку, постоянно поддерживать ее на этом уровне и быть достойным высокого уровня самооценки, если поставит перед собой такую цель. И это наблюдение приводит меня к основной мысли этой главы: платите вперед. Чтобы объяснить ее, я  хочу рассказать последнюю историю о тренере Вуди Хейсе.
В 1975 году команда Штата Огайо играла со знаменитой командой Мичигана, тренером которой был Бo Шембелер. Это был типичный поединок «Вуди против Бо», обе команды не потерпели ни одного поражения в течение сезона, и они находились среди трех лучших национальных команд. Это был призовой чемпионат, игра двух тяжеловесов, которые отчаянно пытались одолеть друг друга. В течение первых трех с половиной четвертей казалось, что исход игры предрешен. Затем, в конце четвертой четверти, лучший спортсмен года из команды Огайо Рэй Гриффин перехватил пасс нападающего Мичигана и переломил ход игры. Какой жестокий удар! Фанаты Каштанового штата*,

* Каштановый штат — так в США часто называют штат Огайо. – Прим. пер.

неистовствовали, и конечно, не только в Энн Арбор, где проходила игра, но и во всем мире. Команда Огайо в очередной раз была на пути к стадиону Роуз Боул в Пасадене, где проходят финальные игры сезона.
Когда команда вернулась из Энн Арбора в Колумбус, в аэропорту ее встретили около двадцати тысяч фанатов. В честь победы и будущего матча в Пасадене, группа этих фанатов подарила по двенадцать красных роз каждой из девушек, которые сопровождали команду при любой возможности. Затем тренер Хейс сделал странную вещь. Он немедленно отобрал у девушек все розы и сложил их в свой грузовик «Эль Камино». Никто не понимал, что он делает, и он никому этого не объяснил. Он так никому и не сказал, что сделал с этими цветами. Только позже я узнал, что несмотря на то, что он спал этой ночью всего лишь пять часов, Вуди объехал все больницы Колумбуса и дарил розу каждому неизлечимо больному пациенту, которого мог найти, пока цветы не закончились.
Тренер Хейс осуществил на практике урок, которому наверняка научился у Эмерсона, и которому учат все великие религии мира, урок, которому он учил своих игроков из команды Огайо и каждого, с кем имел дело по всей стране: в этом мире нужно «платить вперед», потому что на самом деле невозможно отплатить другим, любая плата  все равно будет недостаточна. Раздавая эти розы в больницах в день после великой победы, тренер Хейс платил вперед. («Заплати вперед» — название фильма, вышедшего в прокат в 2000 году, который oбъединяет эту идею с идеей «цепного» письма.)
Вы помните чувства, которые испытывали в детстве, когда получали подарки? Вы просто сгорали от нетерпения. Но, как бы вы ни были взволнованы, получая их, помните ли вы, как зарабатывали свои первые деньги, а потом брали эти честно заработанные доллары и покупали подарок кому-то, кого любили? Что вы испытывали, когда этот человек радовался вашему подарку? Однажды я подарил моей любимой бабушке морской пейзаж, написанный маслом. Она была совершенно переполнена чувствами, она плакала. Это был самый волнующий день моей жизни. Почему богатые отдают деньги на благотворительность? Они не могут забрать их с собой в могилу, это правда, и не хотят платить налогов, и многие из них не хотят слишком баловать своих детей (и правильно делают). Но они делают это и для того, чтобы лучше относиться к самим себе. Богач тоже может иметь проблемы с самооценкой, как и любой другой человек.
Филантропия – это плата вперед. Пожертвования для храма – это плата вперед. Как и патриотические жертвы. Как и самоотверженность Линкольна, когда он проводил ночи в госпитале вместе с ранеными. Когда более пятисот лет назад королева Испании Изабелла I финансировала экспедицию Колумба, чтобы он отправился исследовать неизвестное, она платила вперед. Один пожилой человек, владелец большого элеватора в Айове, однажды сказал юноше, работавшему на автозаправочной станции по соседству, что готов заплатить за его обучение в колледже, если тот пообещает упорно трудиться. Этот пожилой человек платил вперед. Это было во время Великой Депрессии. По всей вероятности, без такой помощи молодой человек так и остался бы на заправочной станции. Эта помощь позволила Рою М. Коттману поступить в университет штата Айова, стать деканом факультета сельского хозяйства в этом университете и сыграть основную роль в разработке гибридной пшеницы, что позволило в четыре раза увеличить урожайность и накормить многих людей.
В этих моих словах нет ничего нового. Контекст может казаться необычным, но я просто повторяю старые истины. Чтобы чего-то достичь, необходима высокая самооценка, а чтобы повысить самооценку, нужно просто начать платить вперед, платить вперед по-настоящему, при каждой возможности, в своей семье и в отношениях с друзьями, на рабочем месте, там, где вы живете, в своем храме, всюду. А потом вы должны платить вперед еще больше. Вы почувствуете благоприятные перемены во всех аспектах своей жизни, в том числе и за столом переговоров.
На протяжении всей этой книги я обсуждал установки, поведение и действия, необходимые для успеха на переговорах. Платить вперед столь же важно, как и все остальное. Это — самый лучший способ воспринимать себя как хорошего человека, успешного человека, который вносит вклад в благополучие общества. Это самый лучший способ стать таким человеком. Платить вперед — секрет повышения уровня самооценки, независимо от вашего возраста или обстоятельств. Платить вперед может любой. В этом пункте нет абсолютно никаких исключений.
Платить вперед можно даже в жестком и прагматичном мире бизнеса. Я хочу проиллюстрировать это одной последней историей. Эта история относится к середине 1950-х годов, когда королева Англии решила выставить на продажу земли, которыми владела в районе озера Маскока в провинции Онтарио, Канада. За исключением королевы, эта земля никогда не принадлежала ни одному белому человеку. Она была конфискована у аборигенов Канады в соответствии с договором. Мой отец решил купить значительную часть этой земли, на берегах озера Го Хоум, даже не осмотрев ее предварительно. К восхищению всей семьи, ему это удалось. Когда мы в первый раз посетили наши новые владения, мой отец встретил на озере старого охотника по имени Джо Больер. Джо собирался строить летние домики для новых обитателей озера –таких же, как и мы. Он сколотил небольшую бригаду из местных рабочих, и как раз открывал небольшой магазинчик. Папа и Джо провели переговоры по поводу нашего нового домика, и сделка была закреплена рукопожатием. Ничего не было записано на бумаге. Домик должен был быть готов к нашему возвращению на следующее лето.
Мы появились там точно по графику, в сопровождении внушительной кучи старой мебели и других пожитков. Мы собирались на все лето переселиться в свой новый загородный коттедж. Джо подошел к нам, поздоровался и спросил, доволен ли папа его работой. Папа был доволен, о чем и сказал Джо. Затем он внимательно посмотрел на Джо и спросил, доволен ли тот сделкой. Джо сказал: «Ну, Ларри, я на этом ничего не заработал. Я понес убытки. Я недооценил стоимость перевозки всей древесины через перевал». Папа просто спокойно спросил: «Джо, если я предложу тебе еще 800 долларов, покроет ли это твои убытки и даст ли это тебе достойную прибыль?»
Этот человек был поражен. Не много он встречал владельцев недвижимости, похожих на моего отца. Но со стороны отца это был верный ход, и как бизнесмен, он знал, что делает. Честно, я думаю, что отец, как американец, чувствовал себя в Канаде немного неудобно. Он хотел чувствовать себя свободно в чужой стране. Делая хорошее дело, он защищал свой образ себя. Он платил за то, чего еще не получил. Папа платил вперед за пожизненные услуги Джо. Больше нам не пришлось волноваться о снеге на крыше, это уж точно. Благодаря той небольшой прибыли, которую получил от моего отца, Джо продолжал свой бизнес на озере Го Хоум и помог многим другим людям.
Мой отец не нуждался в том, чтобы удовлетворять свои амбиции, стремясь на каждых переговорах получить все до одного доллары. Он хотел, чтобы цена была справедливой. Если он был уверен, что цена справедлива, то с радостью платил сполна. Я такой же. Когда цена справедлива, я плачу сполна. Это дает мне силу настаивать на том, чтобы мне тоже платили сполна, когда это справедливо. В этом мире мы обычно получаем то, за что платим. Помните об этом. А также действуем в соответствии с уровнем нашей самооценки.
Заключение
Танцуйте с тигром!

Тридцать три простых правила

Мы — все профессиональные участники переговоров, не так ли? Большинство из нас не задумывается об этом, но все мы каждый день пытаемся заключать соглашения. Мы ведем переговоры. Некоторые из нас делают это небрежно, возможно даже равнодушно. А некоторые понимают, что раз уж мы всегда ведем переговоры, то чем более умело мы это делаем, тем больше пользы можем из них извлечь. Я предполагаю, что читатели этой книги относятся к последней категории: вы хотите научиться вести переговоры лучше, чем сейчас. Вы понимаете, что в этой области есть определенные уровни квалификации, точно так же, как и в любом другом умении. Цель этой книги состояла в том, чтобы обеспечить вас самым основными, минимальными представлениями о системе, которая может кардинальным образом изменить вашу жизнь с точки зрения переговоров. И теперь вы имеете представление об этой системе.
Во введении я написал, что базовые принципы моей системы довольно легко понять. Но ее применение требует дисциплины, терпения и практики. Я еще раз повторяю это здесь, в заключении. Но я понимаю, что знания и умения не приходят сами по себе — нисколько — и что многим читателям будет трудно применять на практике некоторые из самых нетрадиционных принципов моей системы — например, «просто скажите «нет». Я знаю, что читателям это будет нелегко, потому что обычно это трудно делать моим клиентам. Новым клиентам всегда требуется значительный период адаптации. Многие очень плохо вели переговоры на протяжении всей своей карьеры в бизнесе – и всегда волновались, достаточно ли прилежно следуют подходу выиграть\выиграть — а теперь я прошу их сказать кому-то «нет»!
Адаптация требует времени. Как я уже сказал, около восьмисот часов, согласно одному исследованию, которому я склонен верить.
Но что же, в точности, нужно делать, чтобы овладеть системой Кэмпа? Во-первых, как я время от времени писал в этой книге, во-первых, я рекомендую вам испытать на практике наиболее простые и понятные отдельные принципы и правила системы. В конце этого раздела я приведу тридцать три кратких правила — хорошая, запоминающаяся цифра, — которые прекрасно послужат вам как краткое резюме системы, а также как катализаторы, запускающие вашу память. Правила приведены без какого-либо специального порядка, потому что в моей системе все взаимосвязано, так что каждое правило работает в сочетании с каждым другим правилом. До того, как вы прочли эту книгу, большинство из этих правил, например, «никогда не закрывайте сделку», вряд ли что-то для вас значили. К настоящему моменту они определенно должны иметь для вас какой-то смысл. Когда вы видите фразу «никогда не закрывайте сделку», то знаете, что я говорю о вашей нужде, которую нужно держать под контролем, и о том, что у противника не должно возникать впечатления, что на него давят. Точно так же, вы знаете, что «не болтайте» тоже касается контроля нужды, необходимости освобождать сознание, а также напоминает о том, что задавать вопросы и слушать — лучше, чем отвечать на вопросы и говорить. «Чем яснее картина боли, тем проще принимать решения» напоминает о том, что невозможно никому ничего доказать, можно только помочь противнику самостоятельно увидеть ту боль, которая привела его за стол переговоров.
Каждый день или, возможно, каждую неделю выбирайте несколько этих правил: столько, сколько можете «потянуть». Утром просматривайте их, затем применяйте в течение дня, так и эдак, здесь и там. Найдите безопасную ситуацию, в которой можете сказать «нет» и заботливо подбрасывайте при этом противнику наводящие вопросы: «Аманда, я не могу этого сделать. Я просто не могу, но все же хочу работать с вами. Каким могло бы быть альтернативное решение?»
Если в ситуации, как вы чувствуете, назревает небольшой конфликт, просто спросите: «Что бы вы от меня хотели, Джонатан? Я к вашим услугам».
Испробуйте в безопасной ситуации эффект Коломбо и побудьте немного «не в порядке»: пусть у вас закончатся чернила в ручке, сядут батарейки или произойдет что-то подобное.
Если вы обнаружили, что слишком много говорите, попробуйте применить самую простую технику перевертыша, соединив ее с наводящим вопросом: «Но хватит обо мне, Пит. Как, на ваш взгляд, все это относится к нашей теме?»
На следующий день или на следующей неделе отметьте несколько других правил, а потом – следующие правила. Перемешивайте правила, потому что все они дополняют друг друга. На этой стадии «тест-драйва» не обязательно пытаться поместить эти действия в более широкий контекст. Все, что вам нужно сделать — убедиться, что они работают. Таким образом, будут достигнуты две цели: вы станете чувствовать себя комфортно, применяя принципы, и увидите, что они работают. Вы забьете противнику гораздо больше голов, чем пропустите сами.
Почему? Вы будете ставить перед собой адекватные цели — поведение и действия, которыми можно управлять. Контролировать нужду, задавать хорошие вопросы, быть не-ОК, говорить и поощрять «нет», освобождать сознание: все это адекватные поведенческие цели. В пятой главе я говорил о ежедневных отчетах, которые ведут мои клиенты, чтобы контролировать свое поведение и эмоции, влияющие на процесс переговоров. Такая критическая оценка поведенческих целей помогает нам точно выявить свои слабые стороны, развивать свои сильные стороны и повышать самооценку. Это помогает нам оценить, как мы расходуем свое время, как усваиваем новый материал, каких результатов достигаем на переговорах.
Я настоятельно прошу вас начать вести ежедневный отчет, дневник, в котором вы спрашиваете себя, как часто и как эффективно вы контролировали свою нужду, были «не в порядке», говорили и поощряли «нет», заботились, использовали перевертыши, технику «3 +» и связки, задавали наводящие вопросы, делали записи, приняли к сведению неудачное решение противника и исправили его следующим своим удачным решением и контролировали свои эмоции. Я понимаю, мне очень просто выдвигать такие требования, а вам очень просто запланировать делать что-нибудь подобное, но в сегодняшнем беспокойном мире делать это по-настоящему — трудно. Я не питаю никаких иллюзий по этому поводу, и как заочный тренер не имею на вас никакого влияния и еще меньше могу контролировать ваши действия, а тем более к чему-то вас принуждать. Но если вы будете делать все эти упражнения, это окупится с лихвой.

Теперь вы готовы устроить системе Кэмпа простую проверку

Итак, на первой стадии вы просто осваиваетесь в использовании основных принципов, основных целей, основных узоров поведения и действий. И, конечно, вы постоянно платите вперед, повышая свою самооценку. Как долго продлится эта стадия? Понятия не имею. Однако сколько бы времени вам не понадобилось, чтобы перейти ко второй стадии, для этого нужно чувствовать себя достаточно свободно. Вы двигаетесь от «тест-драйва» к пробной поездке, если такая метафора уместна. Вы готовы применить систему в каких-то определенных переговорах. Я выбрал бы довольно простую ситуацию, в которой вы и так чувствуете себя комфортно, возможно, не самую важную из всех, которые сейчас есть. Я бы сказал самому себе: «Давай применим здесь систему Кэмпа. Давай просто посмотрим, что произойдет».
Вы не ожидаете, что будете вести себя идеально и не сделаете ни одной  ошибки; ваша нужда — под контролем. Я предлагаю начать эти первые «тестовые» переговоры с пятишагового процесса.
Во-первых, убедитесь, что у вас есть хорошая, сильная миссия, что она обращается к миру вашего противника и выражена так, чтобы помочь ему увидеть и решить, каковы преимущества и особенности вашего продукта, услуги или чего-то еще, что он желает приобрести. (См. главу 4.)
Во-вторых, убедитесь, что знаете, в чем состоит  реальная боль противника — реальная причина, по которой он ведет переговоры. Вы задаете вопросы, вы создаете видение. (См. главу 9.)
В-третьих, оцените все вовлеченные «статьи» бюджета — время и энергию, деньги и эмоциональные вложения — и для вас, и для противника. Никогда не забывайте об этих «статьях» бюджета, все время держите их под контролем и наблюдайте, как они влияют на решения обеих сторон. (См. главу 10.)
Четвертое, убедитесь, что имеете дело с теми, кто на самом деле принимает решения. (См. главу 11.)
Пятое, не делайте ни одного телефонного звонка, не пишите ни одного письма по  электронной почте, предварительно не составив повестки дня для этого звонка или этого письма. (См. главу 12.)
Я маркирую эти действия от «первого» к «пятому», но вы можете делать несколько вещей одновременно. И устанавливая адекватные рамки для этих переговоров, ни на секунду не забывайте о поведенческих целях, которыми занимались на первой стадии. Вы освобождаете свое сознание, задаете хорошие вопросы и так далее. Все это — части одного и того же целого.
Время от времени вам нужно будет отходить в сторону и подводить итоги, и не только того, насколько успешно вы каждый день следовали своим поведенческим целям, но и итоги этих конкретных переговоров в целом. Делайте это медленно и с легким сердцем. Вы ожидаете, что будете чувствовать себя неудобно, когда говорите «нет». Вы можете так привыкнуть к «говорильне» на переговорах, что теперь отчаянно пытаетесь выяснить, какова повестка дня для этой встречи. Но вы также начинаете убеждаться, что если на каждой стадии переговоров вы концентрируетесь на том, что можно контролировать, например, на повестке дня, вы продвигаете переговоры – может быть, быстро, может быть, медленно, но вперед. Или, возможно, этого не происходит. Возможно, переговоры движутся в никуда. Если это так, у вас есть инструменты, позволяющие выяснить, почему. Может быть, ваша миссия неадекватна? Вы действительно понимаете, в чем состоит боль противника? А он сам это понимает?
Постепенно вы начнете чувствовать, что фрагменты головоломки становятся на свои места. Так или иначе, данные переговоры завершаются. Вы думаете о том, как все прошло, затем выбираете для выступления в стиле Кэмпа другие переговоры, и начинаете сначала. Сначала ползете, потом идете, а потом… танцуете. Вот теперь все это действительно начинает приносить удовольствие.
Сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя совершенно свободно на танцевальной площадке? Я не думаю, что вы когда-либо почувствуете себя совершенно комфортно, если не прошли тренинг. Как вы знаете, теория и практика переговоров необычайно сложны. Любые переговоры отличаются от любых других, и каждый человек – не подарок, что и говорить. Чтобы в совершенстве овладеть системой, описанной в этой книге, нужна большая дисциплина, как я повторяю снова и снова, и, что бы вы не делали, трудно поддерживать такую дисциплину, работая в одиночку. Это – одна из причин, по которой спортсмены самого высокого уровня почти никогда не тренируются в одиночку.
Итак, сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя более-менее свободно? Если вы не прошли тренинг, это также может потребовать от вас слишком больших усилий. Сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя более свободно, чем сейчас? Такого уровня можно достичь за пару месяцев — если вы гений в этой области. Может быть, на это уйдет шесть месяцев, может быть больше. Это зависит от того, как интенсивно вы работаете, и от ваших природных способностей. Я знаю только одно: с каждым днем вы будете все более искусно применять систему и все более убеждаться в том, что она работает; вы будете все более ясно понимать, как и почему она работает. С каждым днем вы будете проводить переговоры лучше, чем вчера, и в один прекрасный день, впервые в своей деловой жизни, вы начнете достигать такого успеха, который отражает уровень ваших потенциальных возможностей.
Я это гарантирую.

Тридцать три правила

• Любые переговоры – это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право наложить вето — право сказать «нет».
• Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Она должна быть эффективной и вызывать уважение.
• Результаты – это не адекватные цели.
• Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.
• Никогда, ни при каких обстоятельствах не «рассыпайте бобы» за столом переговоров — или где угодно еще.
• Никогда не начинайте переговоров – никогда не делайте даже телефонного звонка — без соответствующей повестки дня.
• Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваши собственные поведение и действия.
• Наша миссия должна обращаться к миру противника; наш мир должен оставаться на втором плане.
• Расходуйте как можно больше времени на действия, «дающие навар», и как можно меньше – на действия, которые его не дают.
• Вы не нуждаетесь в этом. Вы просто этого хотите.
• Никогда не «спасайте» противника. Невозможно «спасти» противника.
• Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек – ваш противник.
• Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения действия невозможны.
• Всегда демонстрируйте уважение «блокатору».
• Все соглашения необходимо прояснить пункт за пунктом и проговорить три раза (при помощи техники «3 +»).
• Чем яснее картина боли, тем проще процесс принятия решения.
• Ценность переговоров растет по мере увеличения потраченных на них времени, энергии, денег и эмоций.
• Не болтайте.
• Всегда давайте противнику возможность сохранить лицо.
• Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать — та, которой ваш противник никогда не увидит.
• Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.
• «Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — хуже всего.
• Никогда не закрывайте сделок.
• Танцуйте с тигром.
• Наша самая большая сила – это наша самая большая слабость (Эмерсон).
• Описывайте боль.
• Миссия управляет всем.
• Решения – на 100 процентов эмоциональны.
• Наводящие вопросы управляют видением.
• Проявляйте заботу.
• Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освобождайте свое сознание.
• Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?
• Платите вперед.
Благодарности

Чтобы создать книгу и выпустить ее в свет, недостаточно только знаний и практического опыта в области предмета — в данном случае, переговоров. Вы держите эту книгу в руках благодаря вере, видению и талантам моих партнеров — Боба Джордана, Патти и Майка Брайан. Кроме того, я хочу выразить особую благодарность Джону Торнтону. Джо Спилер из литературного агентства Спилера, помог придать форму этому проекту и осуществить его с помощью Crown Business. Я благодарю Рут Миллз, и Джона Мэхэни, которому этот проект достался по наследству, и интеллект и энергия которого помогли реализовать его.
Чтобы тренер достиг успеха, в его команде должны быть талантливые игроки. Мне чрезвычайно повезло в этом отношении. Я выражаю самую искреннюю благодарность этим людям, моим ученикам. По очевидным причинам я не называю ваших имен, но ваш успех радует меня каждый день, и я всегда буду помнить ваши веру и доверие.
Успешный тренер также должен опираться в своей работе на основополагающие принципы и истины. Я многому научился у великих тренеров, преподавателей, наставников, партнеров и уважаемых противников. И первыми моими учителями были мой отец, Лоуренс Р. Кэмп и мой дед, Ричард Барлоу. Я всегда буду благодарен им за поддержку и руководство.

Тренеры

Ирвин П. Олмстид,
Даффи Догерти
Мэдж.. Дейв Миллер
Сальваторе Раволо
Норм Макэлени
Билли ОБрайан
Эрл Брюс
Алекс Гиббс
Тэрри Форбс
Джим Хейни
Вуди Хейс
Полковник Л. A. Бенвеню
Дожн Мамми
Том Хоукинс
Дэн ОБрайан
Дэйв ОБрайан
Джим Андерсон
Кейси Фридрикс
Джо Деламиллю
Карл Фанарро
Дик Итон
Фред Тейлор
Элдон Миллер
Джордж Чоум
Джордж О’Лири
Хью Хиндман
Флойд Стал
Билл Конли
Глен Мейсон
Эрик Тюдор
Персонал Школы выживания ВВС США, авиабаза Фейрчайлд, Вашингтон

Преподаватели

Боб Барнетсон
Проф. Уильям Хаббард
Кэл Лоуэри
Эрни Риз
Проф. Боб Бартелс
Проф. Рой Левик
Дон Маккомак
Эд Кэлоун
Проф. Джулиан Гризер
Джон Хендрикс
Дик Стрэтфорд
Уильям Х. Кроуфорд III

Наставники

Проф. Артур Кулман
Джеймс Барлоу
Джек Хэвенс
Росс Барчи
Арт Делнеро
Билл Девер
Джон Истон
Дэвид Сэндлер
Вэйд Стэнли
Боб Кэнут
Чалмерс Уайл
Джеймс Родс
Дон Биллер
Тим Макричи
Стэн Макклой
Артур Джонс
Сонни Сприггс
Рон Барсон
Роберт Прескотт
Джордж Кастиньола
Майкл Бурк

Партнеры

Фил Кабило
Джерри Беттемен
Пэгги Хантер
Дика Баткус
Джон Барлоу
Боб Джордан
Валери Косорек
Гретхен Шипли
Брайан Келли
Майкл Тобин
Дик Гленн
Джек Коан
Росс Бартши младший
Р. Дж. и Линн
Мэтью Деламате

И самое важное. За постоянную поддержку и вдохновение я благодарю мою семью: мою жену, Патти, моего сына Джима и его семью — его жену, Синтию, моего внука Джеймса и внучку Джордан, моего сына Скотта и его жену Мередит; моих сыновей Тодда и Брайана и мою дочь Кристину.
Об авторе

Джим Кэмп – тренер в области переговоров и основатель компании Coach2100, Inc.. Компания предлагает индивидуальное консультирование «один на один» для топ-менеджеров корпораций, а также групповые тренинги для команд клиентов. Он проводит ежегодные симпозиумы тренеров в области переговоров. Он преподает принципы ведения переговоров и проводит тренинги в Соединенных Штатах и по всему миру, на всех континентах. Он тренировал участников тысяч переговоров более чем в 150 корпорациях, в том числе в Motorola, Texas Instruments, Merrill Lynch, IBM и Prudential Insurance. Также он работал со многими небольшими компаниями в различных областях бизнеса, включая телекоммуникации, недвижимость, банковское дело и инвестиции, здравоохранение, импорт/экспорт, производство и продажу автомобилей, научно-исследовательские лаборатории и различные государственные организации. Джим также читал лекции в различных бизнес-школах Соединенных Штатов и был основным оратором на конференциях журнала Inc. «Growing the Company». Он живет в Веро Бич, Флорида.

Back to Top